Número 21 / DICIEMBRE, 2023 (77-93)
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
SOSTENIBILIDAD DE LAS MIPYMES FAMILIARES DEL
DEPARTAMENTO DE SAN MARCOS, GUATEMALA
STRATEGIC MANAGEMENT MODEL FOR THE
SUSTAINABILITY OF FAMILY MSMES IN THE
DEPARTMENT OF SAN MARCOS, GUATEMALA
DOI:
Artículo de Investigación
Recibido: (19/03/2023)
Aceptado: (11/07/2023)
https://doi.org/10.37135/chk.002.21.05
Universidad Internacional Iberoamericana,
Doctorado en Proyectos, Campeche, México.
Investigador independiente, República Bolivariana
de Venezuela
jorodril@yahoo.com; jorge.rodriguez@unini.edu.mx
Jorge Ruperto Rodríguez López
Universidad Internacional Iberoamericana,
Doctorado en Proyectos, Campeche, México.
Ocina de atención de la UNINI, San Pedro
Sacatepéquez, San Marcos, Guatemala
lolosantisteban@gmail.com; aroldo.santisteban@
doctorado.unini.edu.mx
Aroldo Alberto Santistéban Orozco
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LAS MIPYMES FAMILIARES
DEL DEPARTAMENTO DE SAN MARCOS, GUATEMALA
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STRATEGIC MANAGEMENT MODEL FOR THE
SUSTAINABILITY OF FAMILY MSMES IN THE
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La globalización y el desarrollo mundial han incrementado la competencia en los merca-
dos y los retos a las empresas, situaciones que se presentan en el Departamento de San
Marcos, uno de los puntos comerciales más álgidos e importantes del país. En ese con-
texto, la sostenibilidad de las MiPymes familiares es importante y compleja, para lo cual
carecen de instrumentos especícos; realidad que motivó ejecutar un estudio con el obje-
tivo de diseñar un modelo de gestión estratégica adaptado a sus características y desafíos.
La investigación fue de enfoque mixto, se diagnosticó la situación existente, se evaluaron
diferentes aportes teóricos y aplicados y se diseñó un modelo mediante la utilización de
métodos teóricos y empíricos y principalmente la técnica de la encuesta. Los resultados
fundamentales fueron: la revelación de sus deciencias y amenazas que enfrentan y la
creación del modelo proyectado, cuya implementación podría servir a propietarios, di-
rectivos y colaboradores para tomar decisiones acertadas y oportunas en la operación de
sus negocios, manteniendo el carácter familiar, lo que contribuirá a su estabilidad y al
desarrollo económico y social del territorio y del país. En el presente artículo se expone
una síntesis del trabajo realizado.
PALABRAS CLAVE: Planeación estratégica, modelo de gestión estratégica, MiPymes,
MiPymes familiares, retos empresariales
Globalization and world development have increased competition in the markets and
challenges to companies, situations that arise in the Department of San Marcos, one of the
country’s most critical and important commercial points. In this context, the sustainability
of family MSMEs is essential and complex, for which they lack specic instruments that
make it easier for them to achieve it; for this reason, a study was carried out to design a
strategic management model adapted to its characteristics and challenges. The investiga-
tion was of a mixed approach. The existing situation was diagnosed, dierent theoretical
and applied contributions were evaluated, and a model was designed using theoretical
and empirical methods, mainly the survey technique. The fundamental results were the
disclosure of the deciencies and threats they face and the creation of the projected model,
whose implementation could help owners, managers, and collaborators to make correct
and timely decisions in the operation of their businesses, maintaining the family character,
which that will contribute to its stability and the economic and social development of the
territory and the country. This article presents a synthesis of the work carried out.
KEYWORDS: Strategic planning, strategic management model, MSMEs, family MSMEs,
business challenges
RESUMEN
ABSTRACT
Aroldo Alberto Santistéban Orozco - Jorge Ruperto Rodríguez López
CHAKIÑAN. Revista de Ciencias Sociales y Humanidades / ISSN 2550 - 6722 79
INTRODUCCIÓN
El Departamento de San Marcos se concibe como
uno de los puntos económicos más complejos e
importantes del área occidental de Guatemala,
debido a la operación de negocios productivos y
comerciales que dan auge local y contribuyen al
desarrollo nacional; así como por ser fronterizo
y colindante con el sur de México.
A lo largo y ancho del departamento, el 89,4
% de las empresas son micros, pequeñas y
medianas (MiPymes) y están dedicadas a
distintos ámbitos de la producción de bienes
y servicios que generan el 35,4 % del empleo
del territorio, con la particularidad de que su
inmensa mayoría es creada y controlada por
familias de ingente inuencia sobre su gestión,
operación y desarrollo. A pesar del importante
rol que desempeñan, se carece de estadísticas
y estudios actualizados de su gestión (Mejía,
2008). Esta insuciencia forma parte de la
situación problémica existente en el territorio.
Por otro lado, la importancia de las MiPymes
resulta incuestionable, no solamente en la
actividad económica, sino en los ámbitos social,
ambiental, psicológico y cultural; así como
en el nivel de empleo y en su contribución al
ingreso scal o impositivo y Guatemala no es
una excepción (Castellanos, 2013; Álvarez &
Durán, 2009; FAO, 2009; Organismo Ejecutivo
Presidencia de la República de Guatemala, 1990;
2011).
Dadas esas situaciones, deviene necesario que las
MiPymes familiares dispongan de instrumentos
de gestión ajustados a sus características y
particularidades que les faciliten el crecimiento y
sostenibilidad en el tiempo y según las vivencias
del autor principal del presente artículo por ser
parte de una MiPyme familiar durante años y
los resultados de la evaluación bibliográca;
se determinó que el problema principal real
por resolver se relaciona con que las MiPymes
familiares del departamento carecen de un
modelo de gestión estratégica especíco que
les ayuden a enfrentar los retos del entorno y a
ejecutar las acciones pertinentes para crecer y
ser sostenibles a mediano y largo plazos.
Debe resaltarse el hecho de que sus directivos,
además de no estar debidamente capacitados,
tampoco han evaluado la aplicación de
instrumentos o herramientas cientícamente
elaborados y que se ajusten a sus características
particulares para el logro de una gestión exitosa,
de manera que proyecten su crecimiento y
sostenibilidad a mediano y largo plazos en los
mercados altamente competitivos actuales y
mantengan su carácter familiar.
Por lo anteriormente expuesto se estudió
la situación que presentan actualmente en
función de aportar nuevos conocimientos e
instrumentos que contribuyan a que su gestión
sea ecaz y eciente, de manera que les faciliten
proyectar su futuro y mejorar constantemente
su actividad y competitividad y en ello el rol
de la gestión estratégica resulta fundamental
(Andrews, 1980; Johnson et al., 2006; Monge-
González et al., 2005; Navas & Guerras, 2001;
Porter, 2009). Sobre este aspecto merece
mencionarse que “La gestión estratégica es el
proceso permanentemente orientado hacia la
construcción, implementación y monitorización
de una estrategia para garantizar la supervivencia
y el desarrollo de la empresa a largo plazo”
(Marciniak, 2012, párr. 1).
El objetivo de la investigación fue
denido de la siguiente manera: diseñar un
modelo de gestión estratégica especíco para
ese tipo de MiPymes, para dar cumplimiento a
la hipótesis planteada:
… es posible diseñar un modelo
de gestión estratégica especíco para las
MiPymes familiares del Departamento
de San Marcos, Guatemala, que les
ayuden a enfrentar los desafíos actuales
y futuros, desarrollarse y expandir sus
negocios de manera sostenida; mediante
la revelación de la situación que
actualmente presentan, la evaluación de
la literatura cientíca y de experiencias
anteriores disponibles, así como la
utilización de conceptos, métodos
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cientícos y técnicas comprobadas.
(Santisteban, 2023, p. 141)
Para la conrmación del problema planteado,
así como para la revelación de las deciencias
e insuciencias existentes, tanto de operación
como de gestión, se realizó un diagnóstico a una
muestra representativa de MiPymes familiares,
cuyos resultados principales, entre otros, fueron:
patrones de operación no adecuados, factores de
éxito y/o fracaso no considerados, no aplicación
de la gestión estratégica y grado de cumplimiento
de los requisitos legales; lo que generó un
primer resultado, que consistió en una amplia
caracterización de la situación que presentaban
en el año 2021 y principios de 2022, así como
la determinación de los principales retos del
entorno a los que se enfrentaban (Santisteban,
2022).
De las teorías evaluadas como fundamentos de
la investigación y para la solución del problema
detectado, se seleccionaron: la gestión y la
planeación estratégica, los posibles modelos a
utilizar para su elaboración, ejecución y control;
así como las que sustentan la creación y operación
de MiPymes, especialmente las de tipo familiar.
Para ello se estudiaron los conceptos, aportes,
criterios y experiencias de autores referentes en
esas materias: Barthelmess (2000); Gish (2005);
Kaplan & Norton (2008); Mora-Riapira et al.
(2015); Porter (2005); Roncancio (2018); Stoner
et al. (1996) y Tarjizán (2018).
Es de destacar que “un modelo estratégico es un
marco de referencia, un estándar o un esquema
administrativo para las organizaciones públicas
y privadas en donde los líderes o administradores
plantean sus propias políticas y acciones para el
alcance de los objetivos” (Recalde et al., 2017, p.
1); de igual forma “dentro del propio término de
modelo estratégico, intrínsecamente un modelo
contiene o constituye un plan estratégico” (Gish,
2005, párr. 2).
En cuanto al concepto, características y
particularidades de las MiPymes familiares, así
como a la aplicación de la gestión y de modelos
estratégicos empresariales a ese tipo de entidad en
general y, en particular, a las del Departamento de
San Marcos; se procesó información recopilada
de la bibliografía disponible y se sintetizaron
los aspectos fundamentales que sirvieran de
base para el diseño de un modelo adaptado a
las condiciones particulares y culturales de la
región (De Biasi, 2016; Goyzueía, 2013; Ibarra,
2011; Parreño, 2019; Porter, 2009). “[Entre las
características distintivas de las MiPymes en el
siglo XXI, está la exibilidad, fundamentada en
la simplicidad de su estructura organizativa y su
mayor proximidad al cliente” (Navas & Guerras,
2001, p. 196).
Se considera que el Modelo diseñado es
novedoso, debido a que no se localizó en la
literatura consultada, ni durante la ejecución de la
investigación, la existencia de alguno especíco
para las MiPymes familiares del Departamento
de San Marcos, ni para las de Guatemala u
otros países latinoamericanos. Asimismo, que
representa un aporte cientíco, al ser diferente
a los que se han venido aplicando; concebido y
estructurado con el rigor y las bases cientícas
sucientes y mediante la aplicación de métodos
y técnicas generalmente aceptados.
METODOLOGÍA
Dadas las características del problema por
resolver y del objeto de estudio, la investigación
se diseñó como no experimental, longitudinal,
correlacional, exploratoria y descriptiva y se
realizó con base en el enfoque o paradigma
mixto (Hernández & Mendoza, 2018).
En cuanto a lo cuantitativo, se dimensionaron
variables como: cantidad de empleados, año de
fundación, número de generaciones al mando,
cantidad de familiares involucrados, porcentajes
de posesión de propiedad y volumen anual de
ventas anual.
Respecto a lo cualitativo, se incluyeron y
evaluaron informaciones sobre: ¿cuáles se
consideraban retos o desafíos a los que tenían que
enfrentarse las MiPymes familiares?, ¿de qué
manera habían abordado la internacionalización
y la profesionalización?, ¿cómo afrontaron la
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necesidad de sucesión en la empresa, en qué
medida aplicaban o no estrategias?, ¿cómo
el ambiente político, económico y cultural
inuía en su entidad? y otros de interés para la
investigación.
Las etapas planeadas y ejecutadas (Hernández &
Mendoza, 2018; Bernal, 2010) consistieron en:
1) Localización y estudio de la bibliografía
relacionada.
2) Realización de un diagnóstico de la situación
actual.
3) Aplicación de métodos y técnicas para la
recopilación, análisis, evaluación y síntesis de
datos e informaciones.
4) Diseño de un modelo de gestión estratégica
para las MiPymes familiares del departamento.
5) Ordenamiento y redacción de los resultados
y conclusiones.
6) Evaluación de expertos sobre la pertinencia
y validez del modelo diseñado.
En cuanto al referente teórico y sustento
doctrinario de la investigación, se evaluaron
los conceptos, fundamentos y aportes de
diferentes autores en las áreas del conocimiento
involucradas y variables denidas, así como las
experiencias de especialistas e investigadores que
realizaron estudios y aplicaciones relacionados;
los más destacados de los seleccionados por
áreas son:
- La empresa y la gestión empresarial
(Ayala, 2020; Chiavenato, 2020; Fayol,
1987; Funes, 2015; Mintzberg & Quinn,
2005; Porter, 2009; Stoner et al., 1996 y
Whetten & Cameron, 2011).
- La planeación estratégica (Porter, 2005 y
Roncancio, 2018).
- Modelos estratégicos empresariales (Gish,
2005; Recalde et al., 2017 y Tarjizán,
2018).
- Las MiPymes (Ibarra, 2011, Luchena,
2007 y Navas & Guerras, 2001).
Para la realización exitosa de la investigación
se aplicaron los métodos cientícos adecuados
a su tipo y diseño. Entre los clasicados del
nivel teórico del conocimiento, se destacan
los siguientes: analítico-sintético, inductivo-
deductivo y enfoque sistémico, fundamentalmente
para el procesamiento de datos e informaciones,
así como para el diseño de un modelo de gestión
estratégica para las empresas objeto de estudio;
histórico-lógico para el ordenamiento del origen
y evolución de diferentes variables y exegético
ante la necesidad de evaluar la legislación y
regulaciones gubernamentales relacionadas con
las MiPymes (Abreu, 2014; Bernal, 2010; Cajal,
2021; Hernández & Mendoza, 2018; Lépiz,
2003; Rodríguez & Pérez, 2017).
Del nivel empírico: análisis documental, sobre
todo para el estudio de las bases teóricas,
metodológicas y jurídicas y el de evaluación
de expertos en cuanto a la novedad, pertinencia
y validez del modelo diseñado (García, 1990;
Hernández & Mendoza, 2018).
Para la recopilación de datos e informaciones
se tomó como población involucrada la cifra
publicada por el Ministerio de Economía
de Guatemala (2015) de 515.488 pequeñas
empresas y 27 medianas y se calculó una
muestra probabilística representativa, mediante
la aplicación de la fórmula utilizada para
poblaciones nitas planteada por los autores
Murray & Larry (2009), que arrojó un total de
81 MiPymes.
Posteriormente se evaluaron las características
de las regiones del departamento, en las que
existen diferentes culturas y particularidades:
costera, boca costa y altiplano y se distribuyó
proporcionalmente entre ellas el total de 81, a
n de lograr la mejor representación posible.
A continuación se decidió, al considerar la
dispersión geográca y la existencia de la
Pandemia Covid-19 en el país, que de las técnicas
posibles a utilizar en esas condiciones, la que
presentaba las mejores ventajas era la encuesta
y que debía aplicarse, además, a la menor
cantidad posible de integrantes de las MiPymes;
de manera que los que podrían suministrar las
mejores informaciones y criterios procedían
de tres fuentes: propietarios o gerentes, algún
colaborador, lo que facilitaría conocer puntos de
vista contrapuestos y algún cliente, por lo que el
total de personas a encuestar fue de 243.
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Para ello fue necesario diseñar y validar con
miembros de tres MiPymes del territorio, tres
cuestionarios, de forma que se obtuvieran los
criterios y opiniones necesarios con la mayor
objetividad y honestidad posible; así como
que garantizaran el previo consentimiento
de los participantes, según la declaración de
condiciones de uso de la información recolectada
que garantiza la condencialidad y el anonimato,
todo ello amparado en la aprobación del Comité
de Ética de la Universidad Internacional
Iberoamericana, con fecha 22 de mayo de 2020.
Se utilizó la herramienta web Survey Monkey y
posteriormente se procesaron y se obtuvieron
reportes que resumen las respuestas organizadas
por cada pregunta, mediante la aplicación de la
estadística descriptiva. Adicionalmente, y con
el n de facilitar la aplicación de la estadística
inferencial para procesar, realizar deducciones
y estimaciones; se utilizó la herramienta de
software IBM SPSS Statistics y Microsoft Excel.
Toda la información organizada sirvió de
base para el logro del resultado principal de
la investigación: la creación de un Modelo de
Gestión Estratégica para las MiPymes familiares
del Departamento de San Marcos, Guatemala.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los dos resultados fundamentales fueron:
- Determinación de la situación de las MiPymes
familiares del Departamento de San Marcos,
Guatemala, así como de los principales desafíos
que enfrentan; y
- Modelo de Gestión Estratégica especíco para
la sostenibilidad de las MiPymes familiares del
Departamento de San Marcos.
SÍNTESIS DEL DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL REALIZADO
La aplicación de los instrumentos de investigación
para recopilar datos relacionados con la situación
en que se encuentran y los retos que enfrentan
las MiPymes de San Marcos y el respectivo
procesamiento y análisis de los mismos,
permitió elaborar un diagnóstico detallado. A
continuación, se presenta una síntesis de los
principales resultados de dicho diagnóstico y su
utilidad para el diseño del Modelo y del posible
impacto de su implementación:
Una de las empresas encuestadas inició
actividades en la década de 1930, por lo
que está cerca de cumplir 100 años en
funcionamiento; casi el 45 % inició en la
década de 2010 y el resto se concentra en
las de 1980, 1990 y 2000, lo que demuestra
estabilidad en su operación; a ello
contribuyó el hecho de que contaron con
el apoyo de entes gubernamentales y que,
a pesar del conicto armado que se vivió en
el país por casi cuarenta años, muchas de
ellas lograron permanecer e incluso crecer.
Esta información rearma la importancia de
que esas entidades dispongan de un modelo
de gestión estratégica que contribuya a su
sostenibilidad a mediano y largo plazos.
La mayor cantidad de MiPymes trabaja
formalmente solo un miembro de la
familia, con obligaciones y retribuciones
establecidas, mientras que, en el resto, entre
dos y cinco.
La gran mayoría de las empresas aún está
siendo dirigida por la primera generación
familiar, las demás por la segunda y tercera.
Esas informaciones fueron tomadas en
consideración en el contenido y etapas del
Modelo propuesto, ya que incluye estrategias
para el mantenimiento en el tiempo del carácter
familiar del negocio.
En cuanto a las empresas que tributan y
pagan sus impuestos sobre la renta, el 39 %
reportó no estar inscrito en ningún régimen,
lo que reeja informalidad.
Este aspecto se insertó en el modelo, a n de que
logren operar con todos los requisitos formales y
legales establecidos en el país.
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Los retos principales a los que se
enfrentan las entidades familiares, aparte de
la Pandemia Covid-19 que es transitoria, son:
aumento de la competencia, tanto formal
como desleal, mantenerse en el mercado y
limitaciones operativas y administrativas.
Una relación de los desafíos revelados se
adicionó en la propuesta, con el objetivo de que
los empresarios los puedan evaluar y elaborar
las estrategias requeridas para su superación o
enfrentamiento.
En cuanto a la utilización de la gestión
estratégica y la denición de estrategias
corporativas, competitivas y otras, la gran
mayoría no las aplican.
La simplicidad y características del Modelo, así
como la inclusión de diferentes tipos de estrategias
posibles de elaborar y las recomendaciones para
su implementación, actividades que forman parte
de su estructura, podrán facilitar la aplicación de
la gestión estratégica en las MiPymes familiares
del departamento.
En su mayoría, los colaboradores
encuestados manifestaron estar
comprometidos con los resultados de
sus empresas y satisfechos o totalmente
satisfechos con la forma en que se les
retribuye actualmente.
El buen trato al personal, su correcta
remuneración, el liderazgo y los diferentes
componentes de la gestión moderna del talento
humano están considerados en el modelo, que
aplicado correctamente deberá potenciar la
productividad, la satisfacción, el clima laboral
y el compromiso de sus colaboradores en el
tiempo; entre otros indicadores.
Se detectó que, en general, las empresas
tienen un nivel aceptable de responsabilidad
social en el territorio en que operan.
Ese tema igualmente está contenido en el
modelo propuesto, con el objetivo de que las
MiPymes familiares puedan lograr altos niveles
de responsabilidad social.
El 90,7 % de los clientes encuestados
está satisfecho o totalmente satisfecho con
los productos y servicios de las empresas
suministradoras, así como de su calidad y
precios; también la mayoría manifestó tener
más de 3 años de antigüedad como tal.
Los clientes sugirieron mantener la
calidad e innovar y ampliar la cartera de
productos.
Dada la importancia de mantener en el tiempo
la total satisfacción de los clientes, lo que
incluye, entre otros factores: diversicar la
producción, establecer precios adecuados, lograr
altos comportamientos en el trato hacia ellos;
igualmente se incluyeron en el modelo.
Los hallazgos se basaron en informaciones
obtenidas de una muestra representativa
calculada y que, como tal, pueden no estar
presentes en todas las entidades del territorio,
además de las limitaciones que presenta la
técnica de la encuesta. También, debido a la
pandemia del Covid-19, no fue posible realizar
entrevistas que hubieran enriquecido la certeza y
el volumen de datos e informaciones.
Por primera vez en el territorio, tanto los
propietarios, directivos y colaboradores de las
MiPymes familiares, como las autoridades locales
y las comunidades cientícas y universitarias,
podrán disponer de una detallada información
sobre la situación en que se encontraban esas
entidades en el año 2021 e inicios de 2022.
Asimismo, a nivel de país podrá ser de utilidad
a legisladores y gobernantes, en función de
emitir nuevas políticas o mejorar las existentes
para estimular el emprendimiento empresarial
y contribuir a la sostenibilidad de las MiPymes
familiares guatemaltecas.
En otros países latinoamericanos los interesados
podrán disponer de las citadas informaciones
como experiencias o bases reales comparativas
para ejecutar estudios e investigaciones en
aquellas regiones con situaciones similares a las
del Departamento de San Marcos.
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MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA DISEÑADO
El principal resultado de la investigación
fue concebir y estructurar un nuevo modelo
completo o abarcador, que pueda utilizarse
tanto para la institucionalización de nuevos
emprendimientos como para las MiPymes
familiares existentes, que incluye además, las
principales actividades y tareas que se deben
planicar, ejecutar y controlar; cuya aplicación
ayudará al logro de tres objetivos primordiales
que toda MiPyme familiar del Departamento de
San Marcos debe lograr para su sostenibilidad a
mediano y largo plazos. Ellos se enunciaron de
la forma siguiente:
1) Alcanzar la perpetuidad de la empresa familiar.
2) Lograr el crecimiento de la MiPyme en el
tiempo.
3) Aumentar las utilidades de la entidad.
Al diseñarse un Modelo de Gestión Estratégica
posible de aplicar por los emprendedores
y directivos de las MiPymes familiares del
Departamento de San Marcos, Guatemala
y considerado por expertos como aceptable
y procedente; se arma que se cumplió la
hipótesis y el objetivo general planteados para
la investigación.
El modelo consta de cuatro etapas (A, B, C y D),
que se deben abordar de forma secuencial según
la lógica del ciclo administrativo generalmente
aceptado, lo cual se expone en la Figura 1. Para una
mejor comprensión de su estructura, se pueden
observar los objetivos primordiales y las cuatro
etapas que lo componen; además dos actividades
novedosas e importantes: una, la necesidad de
monitorear y actualizar permanentemente lo
decidido, establecido o determinado en cada una
de ellas (colocada en el centro del esquema) y,
al nal (extremo inferior derecho de la gura),
una serie de recomendaciones elaboradas
por el autor que puedan servir de guía para el
personal encargado de aplicarlo con éxito en su
emprendimiento o MiPyme.
La primera etapa (A) consta de la determinación
precisa del negocio(s) a que debe(n) dedicarse
la empresa, la consideración y evaluación de
los retos o desafíos existentes (según aparece en
el extremo superior izquierdo de la gura) y la
Figura 1: Modelo de Gestión Estratégica para la sostenibilidad de MiPymes familiares del
Departamento de San Marcos, Guatemala
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elaboración de la estrategia corporativa para el
mediano o el largo plazo, según se decida.
La segunda etapa (B) comprende el diseño del
sistema organizativo, si se trata de un nuevo
emprendimiento o rediseñarlo si es una MiPyme
existente; así como elaborar una planeación
a corto plazo, sobre la base de la estrategia
corporativa elaborada.
Como tercera etapa (C) se plantea dirigir la
ejecución de las estrategias y de los planes
aprobados, para lo cual deben aplicarse técnicas
e instrumentos para la correcta atención de los
diferentes componentes de la gestión del talento
humano; entre ellos: la motivación, el liderazgo,
la comunicación y la solución de conictos.
La cuarta etapa (D) tiene el objetivo de
garantizar el seguimiento y tomar las medidas
correctivas que procedan para el cumplimiento
exitoso de las estrategias, planes, normas y
sistemas establecidos y evaluar periódicamente
los resultados que se vayan logrando.
Cada etapa está compuesta por una determinada
cantidad de actividades y tareas que deberán
acometerse, según se muestran seguidamente en
las Figuras 2 a la 5.
La primera etapa (A) del modelo, con el título
Diseñar/rediseñar el negocio y elaborar la
estrategia empresarial, consta de las actividades
A.1 y A.2.
Figura 2: Actividades de la etapa A
Las tareas fundamentales concebidas para la
ejecución de la primera actividad A.1 Denir/
redenir la MiPyme familiar, son:
- Precisar, ante todo, qué aspectos
identican y diferencian realmente a
la institución, nominalizados como su
identidad; posteriormente regularizar la
propiedad familiar, aspecto que formaliza
legalmente su existencia; decidir sobre los
cargos que deben ocupar los miembros
de la familia y, por último, proyectar la
sucesión generacional a mediano y largo
plazos.
- Reexionar, evaluar y decidir en qué
negocio debe estar la empresa, en caso de
que se trate de un nuevo emprendimiento;
pero si se encuentra en funcionamiento,
procede cuestionarse si se mantendrán en el
que han venido desarrollando o si deberán
diversicar los productos o acometer
nuevas producciones o mejorar su calidad
o ampliar los servicios o incorporar
nuevos negocios. Es necesario dejar bien
descrita la idea del o los negocios a que se
dedicarán a mediano y largo plazos.
Para la ejecución de la segunda actividad A.2
Elaborar el plan estratégico, se conciben las
tareas siguientes:
- Determinar o actualizar, según el caso
y de manera consensuada: la misión y
la visión a mediano o largo plazo, que
deberán quedar bien precisadas, así
como los objetivos estratégicos claros y
cuanticados.
- Determinar los Factores Claves de
Éxito. Cada colectivo de la MiPyme debe
analizar detalladamente y determinar
cuáles serían esos aspectos o situaciones
que impacten en su éxito operacional,
según su dinámica propia, con el n de
tomarlos en cuenta en la elaboración de
la estrategia corporativa. En este inciso se
relacionan algunos ejemplos que pueden
servir de guía, tomados de las encuestas
aplicadas, como son: propiciar cultura de
innovación; regularizar el cumplimiento de
obligaciones legales, tributarias, laborales
y ambientales; utilizar y aplicar marketing
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digital y mejorar la logística para entregas
a domicilio.
- Realizar un diagnóstico situacional, que
incluya tanto el ámbito externo (amenazas
y oportunidades) como el interno
(fortalezas y debilidades), lo que brindará
una información importante para elaborar
una Matriz DAFO y continuar con las
siguientes actividades y etapas.
- Dependiendo del tamaño, mercados
que se atienden, la misión y los
objetivos estratégicos de la empresa y
las determinaciones anteriores, se deben
seleccionar una o varias estrategias
genéricas, como, por ejemplo: de mercado,
competitivas, de crecimiento o inversión u
otras que se consideren necesarias.
- Denir las estrategias especícas, que en
el modelo se consideran las que se deben
elaborar y decidir, derivadas del análisis y
evaluación de los cuadrantes de la Matriz
DAFO.
- Con las deniciones anteriores, se
deben conformar y aprobar las estrategias
corporativas de la entidad para el plazo
jado.
La etapa B Planicar y reestructurar la empresa,
consta de cuatro actividades, identicadas con
las letras B.1 a la B.4, según se muestra en la
gura siguiente.
Figura 3: Actividades de la etapa B
La tarea prevista para la ejecución de la primera
actividad B.1 Organizar/reestructurar la empresa,
se expone a continuación:
- En el caso de un emprendimiento nuevo
sería diseñar el sistema organizativo de la
entidad, mientras que para una existente
rediseñarlo o perfeccionarlo, sobre la base
de las funciones que deben realizarse. Se
detallan en el modelo los componentes
y aspectos que deben atenderse en cada
una de las funciones principales de toda
empresa: administrativa, operaciones,
talento humano, comercial, nanzas
y contabilidad, seguridad física y
ocupacional y otras necesarias, según las
características de la MiPyme.
Para la ejecución de la actividad B2 Identicar
recursos necesarios, se consideró conveniente
agrupar los principales en cinco tipos y proponer,
para cada uno de ellos, la realización de las tareas
siguientes:
- Talento humano – Precisar la cantidad
y calidad de personal necesario para el
buen funcionamiento de la empresa, así
como si procede capacitarlos en algunos
requerimientos; por lo que procede
determinar las acciones y recursos
necesarios para asegurarse de que se les
dote de los conocimientos, habilidades,
aptitudes y actitudes para cumplir lo
establecido en las estrategias y con sus
contenidos de trabajo. Se adicionan
en esta parte, a modo de ilustración,
las necesidades de capacitación más
sobresalientes identicadas en las
encuestas realizadas, como, por ejemplo:
gestión estratégica, atención al cliente,
comercialización y ventas; entre otras.
- Tecnológicos – en este grupo deben
considerarse todos los recursos necesarios
tales como: maquinaria, técnicas,
equipos, herramientas, accesorios y otros;
incluyendo redes, telecomunicaciones,
sistemas de seguridad y vehículos.
- Físicos e infraestructura – evaluar la
necesidad de adquirir, reparar o renovar
edicaciones, instalaciones, parqueos,
bodegas, áreas de almacenamiento, talleres
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de producción, ocinas, terrenos y otros
necesarios para ejecutar las operaciones
de la empresa.
- Intangibles – considerar: marcas,
registros, patentes, conocimientos,
derechos de propiedad, contratos y otros
que den prestigio a la empresa.
- Inversiones necesarias y su
nanciamiento – elaborar un plan de
inversiones que incluya un cronograma y
fuentes de nanciamiento.
Una vez determinados los recursos
para la ejecución de las estrategias,
deben elaborarse los presupuestos para
cada período de ejecución. Se propone
denir uno de tipo operativo o general
y otro especíco para lo relacionado
con la estrategia corporativa, a n de
disponer de una estimación separada que
facilite su ejecución y control. Las tareas
propuestas para la actividad B.3 Elaborar
presupuestos, son las siguientes:
- El presupuesto de tipo operativo o
general es conveniente calcularlo para
un año calendario, de acuerdo con los
gastos necesarios para la ejecución de las
funciones denidas anteriormente en la
actividad B.1.
- El presupuesto estratégico: se reere a
aquellos rubros que son especícos para
las actividades, tareas, contrataciones,
capacitaciones, eventos, inversiones,
erogaciones y otros considerados en las
estrategias aprobadas, lo cual se considera
adecuado para contar con un control por
separado de las actividades normales de
la empresa, lo que facilitaría el debido
monitoreo del avance y cumplimiento de
las estrategias.
En cuanto a la actividad B.4 Elaborar
cronograma, se deberán estimar los tiempos de
duración de las actividades determinadas, así
como las fechas de inicio y de terminación de
hitos importantes, de tal forma que se tendrá
como resultado un cronograma general de la
ejecución de las estrategias de la empresa.
La etapa C Dirigir la ejecución de los planes,
consta de cuatro actividades, identicadas con
las letras C.1 a la C.4, según se muestra en el la
gura que aparece seguidamente.
Figura 4: Actividades de la etapa C
La tarea proyectada para la ejecución de la
actividad C1 Motivar al talento humano,
consiste en diseñar un sistema que incluya,
entre otros aspectos: otorgar periódicamente
estímulos, reconocimientos y ejecutar otras
acciones creadas por parte de los directivos de
la MiPyme, de acuerdo con las características y
condiciones de la entidad.
La acttividad C2 Comunicar e informar, tiene
el objetivo de mantener a todo el personal
debidamente informado sobre el cumplimiento
de las metas y actividades incluidas en las
estrategias, así como de acontecimientos y
situaciones que debe enfrentar la empresa
cotidianamente, por lo que se aconseja realizarla
de forma permanente y es una de las más
importantes para asegurar el éxito. Las tareas
principales propuestas son:
- Determinar las informaciones
importantes para darlas a conocer a los
integrantes de la MiPyme procedentes
de las estrategias decididas, así como de
aquellas que periódicamente se generen en
la operación normal de la entidad.
- Precisar la periodicidad de cada
información que requiera comunicarse al
personal.
- Seleccionar las formas, vías y medios
más adecuados para ello, como: escrita,
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teléfono, correo electrónico, intranet,
publicaciones institucionales, verbal
individual y grupal, redes corporativas;
entre otras.
Las tareas que se consideraron fundamentales
para la ejecución de la actividad C3 Liderar, la
cual es de suma importancia, ya que su objetivo
es lograr que los integrantes de la entidad realicen
sus tareas, deberes y colaboraciones de manera
ecaz y eciente, con entusiasmo, colaboración
y participación; se exponen a continuación:
- El colectivo de dirección deberá conocer
y evaluar los contenidos de diferentes
estilos de liderazgo disponibles en la
literatura especializada (se incluye en el
modelo una relación) y que más se adecuen
a las características de los subordinados y
a las exigencias de la situación existente en
cada unidad organizativa de la MiPyme.
- Seleccionar el o los estilos considerados
adecuados o una integración de varios,
según las exigencias y particularidades de
las funciones que se desempeñan, unidades
organizativas que se dirigen y del personal
que se lidera.
- Aplicar el estilo seleccionado por cada
directivo en su trabajo diario y monitorear
sus resultados, con el objetivo de tomar
acciones correctivas, si procede.
Las tareas propuestas para la actividad C4
Gestionar y resolver conictos, son:
- Conocer y evaluar las características
de diferentes estrategias y formas de
abordar y resolver conictos laborales y
de relaciones interpersonales.
- Seleccionar la o las que se consideren
adecuadas a las condiciones de la MiPyme
y prepararse para evitar o prevenir posibles
conictos o aplicarlas cuando se susciten
eventos que pongan en riesgo la buena
convivencia y el respeto dentro de los
colaboradores.
La etapa D Controlar, consta de siete actividades,
según se expone en la Figura 5.
Para la ejecución de esas actividades se
consideró innecesario recomendar tareas
diferentes a las relacionadas en la gura, dada
su claridad y especicidad. Se incluyó en esta
parte la conveniencia de consultar, entre otras,
las propuestas de los autores Kaplan & Norton
(2008), expositores del Cuadro de Mando
Integral.
Con la intención de completar los aspectos
fundamentales de los componentes del modelo,
en la Figura 6 se exponen los principales retos o
desafíos de las MiPymes del Departamento de
San Marcos, recopilados mediante las encuestas
Figura 5: Actividades de la etapa D
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CHAKIÑAN. Revista de Ciencias Sociales y Humanidades / ISSN 2550 - 6722 89
aplicadas en 2021 y principios de 2022, con el
objetivo de que sirvan de guía a los empresarios
que lo implementen.
De igual forma, se redactaron recomendaciones
para la exitosa implementación, algunas de las
más importantes son:
Los empresarios deben prepararse en
la teoría y la práctica de las ciencias
administrativas, especialmente en el proceso
de gestión estratégica, para mantenerse en
el mercado y aumentar la competitividad de
sus entidades.
Deben concientizar a los colaboradores para
desarrollar un pensamiento orientado hacia
el liderazgo y formación de equipos de alto
desempeño.
Motivar al personal para lograr alta y activa
participación en la aplicación del modelo.
Toda actividad necesita de recursos y la
implementación del modelo no está exenta,
por lo que se deberá elaborar un presupuesto
especíco para ello y la asignación del
tiempo que se requiera de los participantes.
La constancia, dedicación, esfuerzo y
proactividad de los involucrados, desde las
gerencias hasta las áreas operativas, serán
fundamentales para el éxito de cualquier
estrategia.
Las cualidades, características y novedades
del modelo diseñado para contribuir al
mejoramiento de la operación de las MiPymes
familiares del Departamento de San Marcos y a
su sostenibilidad a mediano y largo plazos, se
pueden resumir en los enunciados siguientes:
- Es un modelo sencillo, de manera que
fácilmente se puede comprender e
implementar, aunque el personal interesado
no tenga un alto nivel de preparación en
gestión o administración; consta de cuatro
etapas secuenciales, ordenadas según la
lógica de las funciones básicas de la gerencia
moderna.
- Es completo, parte de la concepción o
rediseño del negocio familiar y continúa
con la planeación o preparación, ejecución
y control de las estrategias elaboradas a
mediano o largo plazo; por tanto, puede
ser utilizado para comenzar un nuevo
emprendimiento o para repotenciar una
MiPyme en funcionamiento.
- Presenta novedad, ya que por primera vez se
incluye en un modelo de gestión estratégica,
Figura 6: Principales posibles retos o desafíos de las MiPymes del departamento
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la problemática de las particularidades que
presenta el mantenimiento y desarrollo de la
familia como importante factor de existencia
y sostenibilidad del negocio en el tiempo.
- Cada etapa está estructurada en actividades
y estas en tareas, lo que podrá facilitar su
aplicación por parte de los empresarios y
colaboradores.
- Incluye, como información adicional
importante a tomar en consideración, los
posibles retos o desafíos que se puedan
prever que deba enfrentar la organización
en el futuro proyectado, lo que facilitará
prepararla de mejor manera.
- Las recomendaciones elaboradas por los
autores pueden contribuir al éxito de su
implementación.
El modelo completo con todas sus
etapas, actividades, tareas proyectadas y
recomendaciones para su utilización, se puede
consultar en el enlace https://prezi.com/view/
JQfVjh4Db8F1NYzJeUUw/.
Lo expuesto anteriormente permite armar
que su aplicación en otras regiones del país e,
incluso, en otros países latinoamericanos con
características similares a las de Guatemala y
con las correspondientes adecuaciones; podría
incidir en la mejora de iniciativas emprendedoras
y de la sostenibilidad de las MiPymes familiares
existentes.
Dado que el modelo no ha sido posible
implementarlo de manera experimental en alguna
o algunas empresas seleccionadas, es procedente
considerarlo como de tipo teórico, aunque se
sometió a la evaluación de expertos en la materia.
Sin embargo, con el objetivo de consolidar
su validez y aplicabilidad, serán necesarias
otras investigaciones complementarias, tanto
para enriquecerlo como para ajustar sus
componentes, actividades y tareas y así lograr
éxito en su aplicación en MiPymes familiares
del departamento, de otras regiones del país y de
otros países latinoamericanos.
CONCLUSIONES
Los resultados se sustentan en la objetividad
y están apegados a la realidad actual de las
MiPymes familiares del Departamento de San
Marcos y de su entorno, los que podrán ser de
utilidad a los conglomerados de sus propietarios,
directivos y colaboradores; así como a
especialistas y autoridades gubernamentales de
Guatemala y de otros países de América Latina.
Las bases teóricas y metodológicas evaluadas y
aplicadas fueron sucientes y pertinentes para
los requerimientos de la temática y la ejecución
de la investigación.
Se comprobó que las MiPymes familiares del
Departamento de San Marcos carecen de un
modelo de gestión estratégica ajustado a sus
particularidades, de manera que se les facilite
enfrentar los retos del entorno y ejecutar
las acciones pertinentes para el logro de su
crecimiento y sostenibilidad a mediano y largo
plazos; así como que presentan deciencias
e insuciencias en su gestión, reveladas en el
diagnóstico situacional realizado, que requieren
de la atención de sus directivos y autoridades del
territorio.
En cumplimiento del objetivo general y de la
hipótesis planteada, se diseñó un modelo de total
autoría de los investigadores y es novedoso, lo
que representa un aporte, tanto a la teoría de la
gestión estratégica empresarial y a las ciencias
administrativas en general, como a la práctica de
la administración de las MiPymes familiares del
departamento, país y regiones latinoamericanas
con condiciones similares.
DECLARACIÓN DE CONFLICTOS DE
INTERESES: Los autores declaran no tener
conictos de intereses.
DECLARACIÓN DE CONTRIBUCIÓN DE
Aroldo Alberto Santistéban Orozco - Jorge Ruperto Rodríguez López
CHAKIÑAN. Revista de Ciencias Sociales y Humanidades / ISSN 2550 - 6722 91
LOS AUTORES Y AGRADECIMIENTOS:
A continuación, se menciona la contribución
de cada autor, en correspondencia con su
participación, utilizando la Taxonomía Crédit:
− Aroldo Alberto Santistéban Orozco: Autor
principal, Conceptualización, Análisis
formal, Investigación, Metodología,
Administración del proyecto, Recursos,
Validación, Visualización, Redacción -
borrador original, Redacción - revisión y
edición.
− Jorge Ruperto Rodríguez López:
Conceptualización, Análisis formal,
Metodología, Redacción-revisión y edición.
Los autores agradecen el apoyo brindado por
colegas profesionales y amigos, en la revisión
y crítica del modelo propuesto, aunque ellos no
son responsables del contenido de este artículo.
DECLARACIÓN DE APROBACIÓN DEL
COMITÉ DE ÉTICA: Los autores declaran
que la investigación fue aprobada por el Comité
de Ética de la Universidad Internacional
Iberoamericana, mediante Acta CR-61 de fecha
22 de mayo de 2020, en tanto la misma implicó
a seres humanos.
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