101
SIGNIFICADOS SOCIALES DE LA GERENCIA UNIVERSITARIA EN
UN CONTEXTO DE TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL
UNIVERSITY MANAGEMENT´S SOCIAL MEANINGS IN
AN INSTITUTIONAL CONTEXT TRANSFORMATION
ABSTRACT
RESUMEN
El trabajo reporta los hallazgos de una investigación que tuvo el propósito de interpretar los
significados sociales develados con respecto a la acción gerencial en el Instituto Universitario
Tecnológico de Trujillo (IUTET), en el escenario de su transformación como Universidad Poli-
técnica Territorial. Partiendo de una visión paradigmática basada en el interpretativismo, el
estudio se realizó desde la perspectiva metodológica cualitativa utilizando el diseño de investi-
gación del método Fenomenológico hermenéutico, donde participaron como sujetos de investi-
gación un grupo de nueve (9) actores sociales correspondientes al personal directivo, docente,
administrativo y estudiantes, a quienes se les realizó la técnica de la entrevista en profundidad.
Una vez codificada y categorizada la información recolectada, entre los hallazgos se destacan
como categorías orientadoras emergentes: necesidad de Integración de la comunidad del
IUTET, directrices centralizadas, gerencia reactiva, gestión ineficiente, necesidad de elevar la
calidad académica, y de una nueva filosofía de gestión. Se concluye que el manejo de un enfo-
que global, holístico y prospectivo, con una concepción humanista de la gerencia, debe apuntar
a esquemas más abiertos, propios de organizaciones basadas en el trabajo en equipo de alto
desempeño.
Palabras clave: gerencia universitaria; significados sociales; transformación universitaria.
The paper reports findings of an investigation which had the purpose to interpret the social mea-
nings revealed related to Instituto Universitario Tecnológico de Trujillo (IUTET)’s manage-
ment action, in the stage of its transformation as Universidad Politécnica Territorial. From a
paradigmatic vision based on interpretative paradigm it used the qualitative methodological
perspective, specifically research design of the Hermeneutic Phenomenological Method. A
group of nine (9) relevant managers stakeholders (management, teaching, administrative and
student staff) participated as research subjects, performing the in-depth interview technique.
The collected information was codified and categorized, between the findings are highlighted
as guiding categories: need for integration of the IUTET community, centralized guidelines,
reactive management, inefficient management, requirement to raise academic quality, and a
new management philosophy. In conclusion, the management of a global approach, holistic and
prospective, with a humanistic conception of Holistic and prospective management, should
point to more open schemes, proper than organizations based on high-performance teamwork.
Keywords: university management; social meanings; university transformation.
Luis Alberto Niño Baptista
UPTT- MBI
beto_nino@hotmail.com
Ma.Lourdes Piñero
UPEL-IPB
malopima11@gmail.com
Recibido para revisión: 21-noviembre-2016
Aceptado para publicación: 11-diciembre-2016
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de hoy deben asumir que
la realidad a la que se enfrentan es compleja,
al tiempo que deben actuar en medio de la
turbulencia de un ambiente que le presenta
dificultades para controlar los cambios que
se producen en las variables multidimensio-
nales que lo conforman. A decir de Monagas
(2005:152) “para asumir el cambio, debe
comprenderse permanentemente que las
realidades son complejas. Por esa misma
condición se conjugan toda una serie de
racionalidades cuyos efectos terminan
produciendo situaciones tan azarosas como
inciertas”.
En tal sentido, las organizaciones en medio
de la complejidad de los cambios suscitados,
actualmente tienen la necesidad de transcen-
der en su accionar, desempeñando un cono-
cimiento amplio de la realidad donde se
desenvuelven, mediante una visión holística,
que les permita una consideración del todo,
lo entero, la plenitud y las posibilidades,
además de, comprender su entorno desde su
interioridad y complejidad, que le ayude
conocer la realidad en toda su dimensión.
Los contextos organizativos de carácter
público, no escapan a esta realidad. Cierta-
mente a nivel mundial, los países en general
desde hace algunas décadas, realizan accio-
nes concretas dirigidas a modernizar la
estructura del estado, con el objeto de
adecuarla a las nuevas realidades económi-
cas, políticas y sociales, con criterios de
mayor eficiencia y eficacia de sus recursos
tangibles e intangibles, en aras de garantizar
la optimización del servicio social que pres-
tan. En general el propósito de estas accio-
nes es simplificar la estructura del Estado,
reducir su tamaño, desprendiéndose de
funciones no esenciales, concentrándose en
su misión fundamental centrada en la presta-
ción de servicios públicos a la comunidad en
general.
En razón de lo anterior, conviene referir lo
planteado por Pelekais, Cruz, Godoy y
Torres (2006:17), quienes señalan que:
Las acciones de modernización pueden tener
el carácter de una reforma integral del
Estado cuando éste requiere de una modifi-
cación radical para poder prestar un servicio
eficiente o también pueden consistir en
medidas parciales, como la privatización, y
la descentralización, en países con estructu-
ras estatales más desarrolladas.
Siempre se ha considerado que la gerencia
en las empresas públicas se caracteriza por
ser señalada, como ineficaces, ineficientes,
influidas por intereses políticos, grupales o
individuales, que casi siempre conducen a
no obtener los resultados esperados, y sumi-
nistrar la mayor satisfacción posible de los
ciudadanos que conviven en una comunidad
determinada; otorgando un mejor nivel de
vida mediante la administración y asigna-
ción correcta de los recursos del Estado.
Dentro de las áreas en pertinencia de la
administración del Estado se encuentra el
sistema educativo, como un eje fundamental
en la consolidación de un nuevo orden
social, en donde la intervención del mismo
es determinante como estrategia básica para
profundizar el desarrollo integral de la
sociedad y reducir gradual y sostenidamente
las importantes inequidades que puedan
presentarse en ellas.
Sin embargo, a través de la historia se ha
hecho referencia a la ineficiencia del Estado
para administrar los recursos públicos y el
sistema educativo no ha sido la excepción.
De acuerdo con Estaba (2006), es frecuente
y casi reiterativo hablar de las ineficiencias
en la calidad educativa, el deterioro de la
oferta académica, las deficiencias en la aten-
ción al estudiante, la desactualización de la
formación docente y la ineficiencia de la
capacitación de los gerentes, se alude
también a una práctica pedagógica inapro-
piada, y se cuestiona al lado de estos grandes
señalamientos; el centralismo, la burocracia,
el cooperativismo sindical, el partidismo y
otros vicios que se han venido instalando en
la administración pública en casi veinte
años.
Así pues, la gerencia pública, también tiene
presencia en las instituciones de la educa-
ción universitaria. Éstas deben ser impulso-
ras de la gestión del conocimiento así como
de la formación de saberes en distintos
campos de la sociedad conscientes de
activar las transformaciones necesarias que
le permitan dar respuesta a las múltiples
exigencias del entorno, en cuanto a su perti-
nencia y responsabilidad para ajustarse a la
dinámica de la tecnología, eficiencia, trans-
parencia, calidad de sus decisiones y proce-
sos. Tal como apuntan Piñero y Rivera
(2012) cuando afirman que:
Las instituciones universitarias no pueden
ser ajenas a aceptar el reto que impone la
sociedad del conocimiento, porque están
llamadas no sólo a afrontarlo, sino a diseñar,
construir y liderar los nuevos procesos que
orienten la sociedad; de que incorporen a
sus actividades misionales y de apoyo la
innovación y la tecnología que les permita
desarrollar nuevas prácticas contemporá-
neas. (Piñero y Rivera 2012:97)
Por tanto, las instituciones de educación
universitaria tienen ante sí el desafío que le
impone la situación de cambios, complejida-
des y transformaciones, situación esta que
mayor relevancia por cuanto en ellas
convergen intereses alineados con creacio-
nes intelectuales relacionadas o asociadas;
con ideas, conceptos, criterios, referencias
explicativas, teorías y ensayos de propues-
tas.
Atendiendo a lo expuesto, Muro (2003)
expresa que:
Los grandes desafíos que debe afrontar la
sociedad y todas las instituciones en este
siglo, en especial la universidad, se incre-
mentan con una velocidad y profundidad
que supera y desborda la capacidad de
respuesta de los actores desde la trama de
los factores que concurren y la crisis mun-
dial académica. (Muro 2003:94)
De modo pues, que la cultura de la calidad,
eficacia y eficiencia, de orientación al usua-
rio o comunidad universitaria, de transpa-
rencia y responsabilidad sólo será posible si
es asumida como tal por todos y cada uno de
los miembros y actores de dicha comunidad,
si se consigue, en suma, el cambio y la inno-
vación institucional universitaria estará tal
vez más cerca de ser alcanzada (Piñero y
Rivera ob. cit.).
Ello significaría asumir que se tomen deci-
siones y acciones que apunten hacia el direc-
cionamiento de esfuerzos transformativos
que impliquen la conjugación de las volun-
tades de los actores sociales que configuran
el contexto universitario desde lo micro a lo
macro institucional, y romper la serie de
barreras culturales que han caracterizado la
lenta evolución de la administración y
gestión en las universidades públicas. Así lo
refiere Morin (1986), al plantear que:
De este modo, la universidad latinoamerica-
na, como espacio organizativo multidimen-
sional y transcomplejo se encuentra someti-
da permanentemente a ciertas presiones, del
contexto interno y externo, a procesos de
renovación, de reconfiguración a través del
rediseño y puesta en ejecución de novedo-
sos y ambiciosos proyectos de transforma-
ción a lo largo de su historia. (Morin
1986:172)
Para esta investigación resulta de vital
importancia entender el significado de
gerencia dentro de las instituciones de
educación universitaria. Por tanto se trata de
realizar un planteamiento crítico a la geren-
cia de la universidad, en medio de las
profundas dificultades que impone el
presente, signado por la globalización, los
avances de la tecnología, la información y
los cambios que estos factores producen en
el ámbito socio-económico y socio-cultural.
Desde esta perspectiva, cuando se hace refe-
rencia a la gerencia universitaria, se asocia a
una mayor y mejor calidad del servicio
universitario, una mayor calidad del desem-
peño de sus órganos como de los actores en
el entramado institucional, con el fin de dar
respuesta a las carencias, expectativas insti-
tucionales y de la sociedad en general.
Como se aprecia en las definiciones anterio-
res la gerencia universitaria implica un
conjunto de procesos complejos, diversos
que atañe el mantenimiento y desempeño de
las actividades y procesos vinculados con
sus funciones rectoras, docencia, investiga-
ción, producción intelectual e integración
social, para de esta manera garantizar la
calidad de respuesta a las carencias y expec-
tativas institucionales así como de la socie-
dad en general. Por eso ha sido denominada
como la cuarta función universitaria.
La transformación de la educación universi-
taria es pues, un imperativo de la época que
vivimos. Fenómenos como la globalización,
la formación de espacios económicos más
amplios, la velocidad de las comunicacio-
nes, la mayor disponibilidad de información
y las características mismas del conocimien-
to contemporáneo, generan grandes desafíos
para la educación superior a los que sólo
podrá dar respuestas más pertinentes
mediante profundos y sistemáticos procesos
de transformación.
Al focalizar la mirada en Venezuela, convie-
ne precisar que la función de las institucio-
nes universitarias está expresada en la Ley
de Universidades vigente (1970), como una
comunidad de saberes, en tanto el artículo 3°
establece que:
Las universidades deben realizar una
función rectora en la educación, la cultura y
la ciencia. Para cumplir esta misión, sus
actividades se dirigirán a crear, asimilar y
difundir el saber mediante la investigación y
la enseñanza a completar la formación
integral y a formar los equipos profesiona-
les y técnicos que necesita la nación para su
desarrollo y progreso. (Ley de Universida-
des 1970:3)
Se aprecia en el inciso legal que las institu-
ciones universitarias son poseedoras de la
gran responsabilidad de transmitir a la socie-
dad no sólo formación técnico - profesional,
sino principios y valores que permitan crear
ciudadanos integrales para enfrentar las
nuevas realidades que la sociedad les exige.
Para ello estas organizaciones desarrollan su
máximo objetivo a través del desempeño de
tres grandes funciones que rigen su carácter
de academia como son la docencia, la inves-
tigación y la extensión. El complejo desem-
peño de los procesos académico-administra-
tivos, procedimientos, actividades y sujetos
sociales implicados en el desarrollo de las
funciones universitarias ha permitido la
configuración de una función implícita a
tales procesos vinculadas con la dinámica
gerencial.
Dentro de este contexto, es oportuno preci-
sar cómo ha sido la transformación de las
universidades venezolanas y su funciona-
miento en los últimos años. Es así, como de
acuerdo con Parra (2010), el desarrollo de la
educación superior en Venezuela da cuenta
de la impronta que ha marcado su vínculo
con el poder, pues en el siglo XX ello se
expresó en su papel legitimador de la demo-
cracia y en su consolidación como mecanis-
mo de ascenso social. En la década de los 90
la crisis social, política y económica del país
culminó con el triunfo de una opción política
instituto prevalecen criterios que no se
corresponden con políticas coherentes en la
consideración de aquellos que han tenido
mayor presencia dentro de la sociedad vene-
zolana y que poseen mejores condiciones en
cuanto a magnitud, matricula atendida,
cantidad de personal docente, administrativo
y obrero así como su desarrollo profesional
y la infraestructura para el funcionamiento
adecuado de una universidad con calidad y
pertinencia que dé respuesta con eficiencia a
las exigencias de su entorno.
Ante el escenario presentado emergen las
primeras inquietudes investigativas: ¿Qué
significados tiene en el proceso de transfor-
mación del IUTET, el accionar gerencial?,
¿Cómo visualiza la comunidad de actores
sociales las implicaciones gerenciales
subyacentes en el proceso transformacional
del IUTET? Tales cuestionamientos permi-
tieron abrir un espacio de posibilidad de
abordaje científico dirigido a develar las
percepciones y significados que los actores
sociales, como sujetos legitimadores de una
realidad vivida de forma intersubjetiva, le
otorgan al quehacer gerencial del IUTET en
el contexto de su transformación a universi-
dad politécnica territorial.
A tal efecto, la investigación persigue como
propósitos investigativos: a) Conocer las
imágenes previas de los actores sociales con
relación a las implicaciones gerenciales
vinculadas al proceso de transformación que
vive el IUTET; y b) Interpretar los significa-
dos sociales develados con respecto a la
acción gerencial en el IUTET, en el escena-
rio de su transformación como Universidad
Politécnica Territorial.
que se ha propuesto durante la última década
del siglo XX con la refundación de la repú-
blica y, últimamente, la revolución socialis-
ta.
Los antecedentes anteriores, alimentados
por la conflictividad política acentuada a
partir de 2002, sentaron las bases para el
conjunto de políticas que desde ese año se
han diseñado e implementado en el marco
del Proyecto Nacional Simón Bolívar, en un
proceso no sin altibajos, pero seguro hacia lo
que el gobierno ha denominado Socialismo
del Siglo XXI, donde se privilegia lo políti-
co ideológico en el tratamiento que se le está
dando a la educación superior. En este senti-
do, en la segunda fase del proceso de refor-
mas iniciado en 1999, las medidas adoptadas
han acentuado el cambio de perspectiva que
el proceso de refundación de la república
contempla para la educación superior.
Con la finalidad expresa de consolidar los
alcances de estas políticas, el 27 de marzo de
2009 se decreta la formalización la creación
de la Misión Alma Mater cuyo objetivo
general es producir un nuevo tejido institu-
cional de la Educación Superior Venezolana
publicado en Gaceta Oficial Nº 39.148 de la
República Bolivariana de Venezuela (2009),
el cual contempla la creación de nuevas
instituciones de educación superior y el
fortalecimiento de las existentes y la trans-
formación de la educación superior en
función de la construcción de una sociedad
socialista (Artículo 2°).
Para ello se prevé la transformación de los
institutos y colegios universitarios oficiales
en universidades experimentales, la creación
de universidades territoriales, de universida-
des especializadas, de institutos especializa-
dos de educación superior, la creación de la
Universidad Bolivariana de los Trabajadores
y de la Universidad Nacional Experimental
de los Pueblos del Sur y, finalmente, el forta-
lecimiento de los llamados Complejos
Universitarios Socialistas Alma Mater.
Entre los Institutos Universitarios implica-
dos en la transformación hacia universida-
des politécnicas territoriales se encuentra el
Instituto Universitario de Tecnología del
Estado Trujillo (IUTET) creado en 1988
mediante decreto presidencial 2775.
Particularmente el IUTET desde su funda-
ción ha ofrecido oportunidades de estudio en
las siguientes áreas: Administración de
empresas, administración en banca y finan-
zas, construcción civil, informática, mante-
nimiento de equipos eléctricos, manteni-
mientos de equipos mecánicos, manteni-
mientos de maquinaria agrícola y pesada y
mantenimiento industrial. Al momento de
realizar esta investigación el IUTET contaba
con un aproximado de diez mil alumnos
inscritos, un total de 400 docentes, 225
personal administrativo y 118 personal
obrero, lo que indica la magnitud de esta
institución, que deviene en una organización
compleja en cuanto a su estructura organiza-
tiva y la toma de decisiones para la planifi-
cación, ejecución y evaluación de sus activi-
dades académico-administrativas y servicios
estudiantiles.
El instituto, al igual que la mayor parte de
los IUT y CU del resto del país se encuentra
en la etapa de transición dentro del proceso
de transformación universitaria. Proceso que
se fundamenta en el contexto de la Misión
Alma Mater, la cual nace en el marco del
plan de desarrollo económico y social de la
nación 2007-2013, bajo la premisa de impul-
sar la transformación de la educación supe-
rior, propulsar su articulación tanto territo-
rial como con el proyecto nacional de desa-
rrollo, impulsar el poder popular y la cons-
trucción del socialismo, garantizando el
derecho a todas y todos a una educación
superior de calidad.
Siendo uno de los investigadores miembro
del personal docente del IUTET, se ha
podido apreciar, que en el desarrollo del
proceso de transformación del mencionado
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
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Las organizaciones de hoy deben asumir que
la realidad a la que se enfrentan es compleja,
al tiempo que deben actuar en medio de la
turbulencia de un ambiente que le presenta
dificultades para controlar los cambios que
se producen en las variables multidimensio-
nales que lo conforman. A decir de Monagas
(2005:152) “para asumir el cambio, debe
comprenderse permanentemente que las
realidades son complejas. Por esa misma
condición se conjugan toda una serie de
racionalidades cuyos efectos terminan
produciendo situaciones tan azarosas como
inciertas”.
En tal sentido, las organizaciones en medio
de la complejidad de los cambios suscitados,
actualmente tienen la necesidad de transcen-
der en su accionar, desempeñando un cono-
cimiento amplio de la realidad donde se
desenvuelven, mediante una visión holística,
que les permita una consideración del todo,
lo entero, la plenitud y las posibilidades,
además de, comprender su entorno desde su
interioridad y complejidad, que le ayude
conocer la realidad en toda su dimensión.
Los contextos organizativos de carácter
público, no escapan a esta realidad. Cierta-
mente a nivel mundial, los países en general
desde hace algunas décadas, realizan accio-
nes concretas dirigidas a modernizar la
estructura del estado, con el objeto de
adecuarla a las nuevas realidades económi-
cas, políticas y sociales, con criterios de
mayor eficiencia y eficacia de sus recursos
tangibles e intangibles, en aras de garantizar
la optimización del servicio social que pres-
tan. En general el propósito de estas accio-
nes es simplificar la estructura del Estado,
reducir su tamaño, desprendiéndose de
funciones no esenciales, concentrándose en
su misión fundamental centrada en la presta-
ción de servicios públicos a la comunidad en
general.
En razón de lo anterior, conviene referir lo
planteado por Pelekais, Cruz, Godoy y
Torres (2006:17), quienes señalan que:
Las acciones de modernización pueden tener
el carácter de una reforma integral del
Estado cuando éste requiere de una modifi-
cación radical para poder prestar un servicio
eficiente o también pueden consistir en
medidas parciales, como la privatización, y
la descentralización, en países con estructu-
ras estatales más desarrolladas.
Siempre se ha considerado que la gerencia
en las empresas públicas se caracteriza por
ser señalada, como ineficaces, ineficientes,
influidas por intereses políticos, grupales o
individuales, que casi siempre conducen a
no obtener los resultados esperados, y sumi-
nistrar la mayor satisfacción posible de los
ciudadanos que conviven en una comunidad
determinada; otorgando un mejor nivel de
vida mediante la administración y asigna-
ción correcta de los recursos del Estado.
Dentro de las áreas en pertinencia de la
administración del Estado se encuentra el
sistema educativo, como un eje fundamental
en la consolidación de un nuevo orden
social, en donde la intervención del mismo
es determinante como estrategia básica para
profundizar el desarrollo integral de la
sociedad y reducir gradual y sostenidamente
las importantes inequidades que puedan
presentarse en ellas.
Sin embargo, a través de la historia se ha
hecho referencia a la ineficiencia del Estado
para administrar los recursos públicos y el
sistema educativo no ha sido la excepción.
De acuerdo con Estaba (2006), es frecuente
y casi reiterativo hablar de las ineficiencias
en la calidad educativa, el deterioro de la
oferta académica, las deficiencias en la aten-
ción al estudiante, la desactualización de la
formación docente y la ineficiencia de la
capacitación de los gerentes, se alude
también a una práctica pedagógica inapro-
piada, y se cuestiona al lado de estos grandes
señalamientos; el centralismo, la burocracia,
el cooperativismo sindical, el partidismo y
otros vicios que se han venido instalando en
la administración pública en casi veinte
años.
Así pues, la gerencia pública, también tiene
presencia en las instituciones de la educa-
ción universitaria. Éstas deben ser impulso-
ras de la gestión del conocimiento así como
de la formación de saberes en distintos
campos de la sociedad conscientes de
activar las transformaciones necesarias que
le permitan dar respuesta a las múltiples
exigencias del entorno, en cuanto a su perti-
nencia y responsabilidad para ajustarse a la
dinámica de la tecnología, eficiencia, trans-
parencia, calidad de sus decisiones y proce-
sos. Tal como apuntan Piñero y Rivera
(2012) cuando afirman que:
Las instituciones universitarias no pueden
ser ajenas a aceptar el reto que impone la
sociedad del conocimiento, porque están
llamadas no sólo a afrontarlo, sino a diseñar,
construir y liderar los nuevos procesos que
orienten la sociedad; de que incorporen a
sus actividades misionales y de apoyo la
innovación y la tecnología que les permita
desarrollar nuevas prácticas contemporá-
neas. (Piñero y Rivera 2012:97)
Por tanto, las instituciones de educación
universitaria tienen ante sí el desafío que le
impone la situación de cambios, complejida-
des y transformaciones, situación esta que
mayor relevancia por cuanto en ellas
convergen intereses alineados con creacio-
nes intelectuales relacionadas o asociadas;
con ideas, conceptos, criterios, referencias
explicativas, teorías y ensayos de propues-
tas.
Atendiendo a lo expuesto, Muro (2003)
expresa que:
Los grandes desafíos que debe afrontar la
sociedad y todas las instituciones en este
siglo, en especial la universidad, se incre-
mentan con una velocidad y profundidad
que supera y desborda la capacidad de
respuesta de los actores desde la trama de
los factores que concurren y la crisis mun-
dial académica. (Muro 2003:94)
De modo pues, que la cultura de la calidad,
eficacia y eficiencia, de orientación al usua-
rio o comunidad universitaria, de transpa-
rencia y responsabilidad sólo será posible si
es asumida como tal por todos y cada uno de
los miembros y actores de dicha comunidad,
si se consigue, en suma, el cambio y la inno-
vación institucional universitaria estará tal
vez más cerca de ser alcanzada (Piñero y
Rivera ob. cit.).
Ello significaría asumir que se tomen deci-
siones y acciones que apunten hacia el direc-
cionamiento de esfuerzos transformativos
que impliquen la conjugación de las volun-
tades de los actores sociales que configuran
el contexto universitario desde lo micro a lo
macro institucional, y romper la serie de
barreras culturales que han caracterizado la
lenta evolución de la administración y
gestión en las universidades públicas. Así lo
refiere Morin (1986), al plantear que:
De este modo, la universidad latinoamerica-
na, como espacio organizativo multidimen-
sional y transcomplejo se encuentra someti-
da permanentemente a ciertas presiones, del
contexto interno y externo, a procesos de
renovación, de reconfiguración a través del
rediseño y puesta en ejecución de novedo-
sos y ambiciosos proyectos de transforma-
ción a lo largo de su historia. (Morin
1986:172)
Para esta investigación resulta de vital
importancia entender el significado de
gerencia dentro de las instituciones de
educación universitaria. Por tanto se trata de
realizar un planteamiento crítico a la geren-
cia de la universidad, en medio de las
profundas dificultades que impone el
presente, signado por la globalización, los
avances de la tecnología, la información y
los cambios que estos factores producen en
el ámbito socio-económico y socio-cultural.
Desde esta perspectiva, cuando se hace refe-
rencia a la gerencia universitaria, se asocia a
una mayor y mejor calidad del servicio
universitario, una mayor calidad del desem-
peño de sus órganos como de los actores en
el entramado institucional, con el fin de dar
respuesta a las carencias, expectativas insti-
tucionales y de la sociedad en general.
Como se aprecia en las definiciones anterio-
res la gerencia universitaria implica un
conjunto de procesos complejos, diversos
que atañe el mantenimiento y desempeño de
las actividades y procesos vinculados con
sus funciones rectoras, docencia, investiga-
ción, producción intelectual e integración
social, para de esta manera garantizar la
calidad de respuesta a las carencias y expec-
tativas institucionales así como de la socie-
dad en general. Por eso ha sido denominada
como la cuarta función universitaria.
La transformación de la educación universi-
taria es pues, un imperativo de la época que
vivimos. Fenómenos como la globalización,
la formación de espacios económicos más
amplios, la velocidad de las comunicacio-
nes, la mayor disponibilidad de información
y las características mismas del conocimien-
to contemporáneo, generan grandes desafíos
para la educación superior a los que sólo
podrá dar respuestas más pertinentes
mediante profundos y sistemáticos procesos
de transformación.
Al focalizar la mirada en Venezuela, convie-
ne precisar que la función de las institucio-
nes universitarias está expresada en la Ley
de Universidades vigente (1970), como una
comunidad de saberes, en tanto el artículo 3°
establece que:
Las universidades deben realizar una
función rectora en la educación, la cultura y
la ciencia. Para cumplir esta misión, sus
actividades se dirigirán a crear, asimilar y
difundir el saber mediante la investigación y
la enseñanza a completar la formación
integral y a formar los equipos profesiona-
les y técnicos que necesita la nación para su
desarrollo y progreso. (Ley de Universida-
des 1970:3)
Se aprecia en el inciso legal que las institu-
ciones universitarias son poseedoras de la
gran responsabilidad de transmitir a la socie-
dad no sólo formación técnico - profesional,
sino principios y valores que permitan crear
ciudadanos integrales para enfrentar las
nuevas realidades que la sociedad les exige.
Para ello estas organizaciones desarrollan su
máximo objetivo a través del desempeño de
tres grandes funciones que rigen su carácter
de academia como son la docencia, la inves-
tigación y la extensión. El complejo desem-
peño de los procesos académico-administra-
tivos, procedimientos, actividades y sujetos
sociales implicados en el desarrollo de las
funciones universitarias ha permitido la
configuración de una función implícita a
tales procesos vinculadas con la dinámica
gerencial.
Dentro de este contexto, es oportuno preci-
sar cómo ha sido la transformación de las
universidades venezolanas y su funciona-
miento en los últimos años. Es así, como de
acuerdo con Parra (2010), el desarrollo de la
educación superior en Venezuela da cuenta
de la impronta que ha marcado su vínculo
con el poder, pues en el siglo XX ello se
expresó en su papel legitimador de la demo-
cracia y en su consolidación como mecanis-
mo de ascenso social. En la década de los 90
la crisis social, política y económica del país
culminó con el triunfo de una opción política
instituto prevalecen criterios que no se
corresponden con políticas coherentes en la
consideración de aquellos que han tenido
mayor presencia dentro de la sociedad vene-
zolana y que poseen mejores condiciones en
cuanto a magnitud, matricula atendida,
cantidad de personal docente, administrativo
y obrero así como su desarrollo profesional
y la infraestructura para el funcionamiento
adecuado de una universidad con calidad y
pertinencia que dé respuesta con eficiencia a
las exigencias de su entorno.
Ante el escenario presentado emergen las
primeras inquietudes investigativas: ¿Qué
significados tiene en el proceso de transfor-
mación del IUTET, el accionar gerencial?,
¿Cómo visualiza la comunidad de actores
sociales las implicaciones gerenciales
subyacentes en el proceso transformacional
del IUTET? Tales cuestionamientos permi-
tieron abrir un espacio de posibilidad de
abordaje científico dirigido a develar las
percepciones y significados que los actores
sociales, como sujetos legitimadores de una
realidad vivida de forma intersubjetiva, le
otorgan al quehacer gerencial del IUTET en
el contexto de su transformación a universi-
dad politécnica territorial.
A tal efecto, la investigación persigue como
propósitos investigativos: a) Conocer las
imágenes previas de los actores sociales con
relación a las implicaciones gerenciales
vinculadas al proceso de transformación que
vive el IUTET; y b) Interpretar los significa-
dos sociales develados con respecto a la
acción gerencial en el IUTET, en el escena-
rio de su transformación como Universidad
Politécnica Territorial.
que se ha propuesto durante la última década
del siglo XX con la refundación de la repú-
blica y, últimamente, la revolución socialis-
ta.
Los antecedentes anteriores, alimentados
por la conflictividad política acentuada a
partir de 2002, sentaron las bases para el
conjunto de políticas que desde ese año se
han diseñado e implementado en el marco
del Proyecto Nacional Simón Bolívar, en un
proceso no sin altibajos, pero seguro hacia lo
que el gobierno ha denominado Socialismo
del Siglo XXI, donde se privilegia lo políti-
co ideológico en el tratamiento que se le está
dando a la educación superior. En este senti-
do, en la segunda fase del proceso de refor-
mas iniciado en 1999, las medidas adoptadas
han acentuado el cambio de perspectiva que
el proceso de refundación de la república
contempla para la educación superior.
Con la finalidad expresa de consolidar los
alcances de estas políticas, el 27 de marzo de
2009 se decreta la formalización la creación
de la Misión Alma Mater cuyo objetivo
general es producir un nuevo tejido institu-
cional de la Educación Superior Venezolana
publicado en Gaceta Oficial Nº 39.148 de la
República Bolivariana de Venezuela (2009),
el cual contempla la creación de nuevas
instituciones de educación superior y el
fortalecimiento de las existentes y la trans-
formación de la educación superior en
función de la construcción de una sociedad
socialista (Artículo 2°).
Para ello se prevé la transformación de los
institutos y colegios universitarios oficiales
en universidades experimentales, la creación
de universidades territoriales, de universida-
des especializadas, de institutos especializa-
dos de educación superior, la creación de la
Universidad Bolivariana de los Trabajadores
y de la Universidad Nacional Experimental
de los Pueblos del Sur y, finalmente, el forta-
lecimiento de los llamados Complejos
Universitarios Socialistas Alma Mater.
Entre los Institutos Universitarios implica-
dos en la transformación hacia universida-
des politécnicas territoriales se encuentra el
Instituto Universitario de Tecnología del
Estado Trujillo (IUTET) creado en 1988
mediante decreto presidencial 2775.
Particularmente el IUTET desde su funda-
ción ha ofrecido oportunidades de estudio en
las siguientes áreas: Administración de
empresas, administración en banca y finan-
zas, construcción civil, informática, mante-
nimiento de equipos eléctricos, manteni-
mientos de equipos mecánicos, manteni-
mientos de maquinaria agrícola y pesada y
mantenimiento industrial. Al momento de
realizar esta investigación el IUTET contaba
con un aproximado de diez mil alumnos
inscritos, un total de 400 docentes, 225
personal administrativo y 118 personal
obrero, lo que indica la magnitud de esta
institución, que deviene en una organización
compleja en cuanto a su estructura organiza-
tiva y la toma de decisiones para la planifi-
cación, ejecución y evaluación de sus activi-
dades académico-administrativas y servicios
estudiantiles.
El instituto, al igual que la mayor parte de
los IUT y CU del resto del país se encuentra
en la etapa de transición dentro del proceso
de transformación universitaria. Proceso que
se fundamenta en el contexto de la Misión
Alma Mater, la cual nace en el marco del
plan de desarrollo económico y social de la
nación 2007-2013, bajo la premisa de impul-
sar la transformación de la educación supe-
rior, propulsar su articulación tanto territo-
rial como con el proyecto nacional de desa-
rrollo, impulsar el poder popular y la cons-
trucción del socialismo, garantizando el
derecho a todas y todos a una educación
superior de calidad.
Siendo uno de los investigadores miembro
del personal docente del IUTET, se ha
podido apreciar, que en el desarrollo del
proceso de transformación del mencionado
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
104
Las organizaciones de hoy deben asumir que
la realidad a la que se enfrentan es compleja,
al tiempo que deben actuar en medio de la
turbulencia de un ambiente que le presenta
dificultades para controlar los cambios que
se producen en las variables multidimensio-
nales que lo conforman. A decir de Monagas
(2005:152) “para asumir el cambio, debe
comprenderse permanentemente que las
realidades son complejas. Por esa misma
condición se conjugan toda una serie de
racionalidades cuyos efectos terminan
produciendo situaciones tan azarosas como
inciertas”.
En tal sentido, las organizaciones en medio
de la complejidad de los cambios suscitados,
actualmente tienen la necesidad de transcen-
der en su accionar, desempeñando un cono-
cimiento amplio de la realidad donde se
desenvuelven, mediante una visión holística,
que les permita una consideración del todo,
lo entero, la plenitud y las posibilidades,
además de, comprender su entorno desde su
interioridad y complejidad, que le ayude
conocer la realidad en toda su dimensión.
Los contextos organizativos de carácter
público, no escapan a esta realidad. Cierta-
mente a nivel mundial, los países en general
desde hace algunas décadas, realizan accio-
nes concretas dirigidas a modernizar la
estructura del estado, con el objeto de
adecuarla a las nuevas realidades económi-
cas, políticas y sociales, con criterios de
mayor eficiencia y eficacia de sus recursos
tangibles e intangibles, en aras de garantizar
la optimización del servicio social que pres-
tan. En general el propósito de estas accio-
nes es simplificar la estructura del Estado,
reducir su tamaño, desprendiéndose de
funciones no esenciales, concentrándose en
su misión fundamental centrada en la presta-
ción de servicios públicos a la comunidad en
general.
En razón de lo anterior, conviene referir lo
planteado por Pelekais, Cruz, Godoy y
Torres (2006:17), quienes señalan que:
Las acciones de modernización pueden tener
el carácter de una reforma integral del
Estado cuando éste requiere de una modifi-
cación radical para poder prestar un servicio
eficiente o también pueden consistir en
medidas parciales, como la privatización, y
la descentralización, en países con estructu-
ras estatales más desarrolladas.
Siempre se ha considerado que la gerencia
en las empresas públicas se caracteriza por
ser señalada, como ineficaces, ineficientes,
influidas por intereses políticos, grupales o
individuales, que casi siempre conducen a
no obtener los resultados esperados, y sumi-
nistrar la mayor satisfacción posible de los
ciudadanos que conviven en una comunidad
determinada; otorgando un mejor nivel de
vida mediante la administración y asigna-
ción correcta de los recursos del Estado.
Dentro de las áreas en pertinencia de la
administración del Estado se encuentra el
sistema educativo, como un eje fundamental
en la consolidación de un nuevo orden
social, en donde la intervención del mismo
es determinante como estrategia básica para
profundizar el desarrollo integral de la
sociedad y reducir gradual y sostenidamente
las importantes inequidades que puedan
presentarse en ellas.
Sin embargo, a través de la historia se ha
hecho referencia a la ineficiencia del Estado
para administrar los recursos públicos y el
sistema educativo no ha sido la excepción.
De acuerdo con Estaba (2006), es frecuente
y casi reiterativo hablar de las ineficiencias
en la calidad educativa, el deterioro de la
oferta académica, las deficiencias en la aten-
ción al estudiante, la desactualización de la
formación docente y la ineficiencia de la
capacitación de los gerentes, se alude
también a una práctica pedagógica inapro-
piada, y se cuestiona al lado de estos grandes
señalamientos; el centralismo, la burocracia,
el cooperativismo sindical, el partidismo y
otros vicios que se han venido instalando en
la administración pública en casi veinte
años.
Así pues, la gerencia pública, también tiene
presencia en las instituciones de la educa-
ción universitaria. Éstas deben ser impulso-
ras de la gestión del conocimiento así como
de la formación de saberes en distintos
campos de la sociedad conscientes de
activar las transformaciones necesarias que
le permitan dar respuesta a las múltiples
exigencias del entorno, en cuanto a su perti-
nencia y responsabilidad para ajustarse a la
dinámica de la tecnología, eficiencia, trans-
parencia, calidad de sus decisiones y proce-
sos. Tal como apuntan Piñero y Rivera
(2012) cuando afirman que:
Las instituciones universitarias no pueden
ser ajenas a aceptar el reto que impone la
sociedad del conocimiento, porque están
llamadas no sólo a afrontarlo, sino a diseñar,
construir y liderar los nuevos procesos que
orienten la sociedad; de que incorporen a
sus actividades misionales y de apoyo la
innovación y la tecnología que les permita
desarrollar nuevas prácticas contemporá-
neas. (Piñero y Rivera 2012:97)
Por tanto, las instituciones de educación
universitaria tienen ante sí el desafío que le
impone la situación de cambios, complejida-
des y transformaciones, situación esta que
mayor relevancia por cuanto en ellas
convergen intereses alineados con creacio-
nes intelectuales relacionadas o asociadas;
con ideas, conceptos, criterios, referencias
explicativas, teorías y ensayos de propues-
tas.
Atendiendo a lo expuesto, Muro (2003)
expresa que:
Los grandes desafíos que debe afrontar la
sociedad y todas las instituciones en este
siglo, en especial la universidad, se incre-
mentan con una velocidad y profundidad
que supera y desborda la capacidad de
respuesta de los actores desde la trama de
los factores que concurren y la crisis mun-
dial académica. (Muro 2003:94)
De modo pues, que la cultura de la calidad,
eficacia y eficiencia, de orientación al usua-
rio o comunidad universitaria, de transpa-
rencia y responsabilidad sólo será posible si
es asumida como tal por todos y cada uno de
los miembros y actores de dicha comunidad,
si se consigue, en suma, el cambio y la inno-
vación institucional universitaria estará tal
vez más cerca de ser alcanzada (Piñero y
Rivera ob. cit.).
Ello significaría asumir que se tomen deci-
siones y acciones que apunten hacia el direc-
cionamiento de esfuerzos transformativos
que impliquen la conjugación de las volun-
tades de los actores sociales que configuran
el contexto universitario desde lo micro a lo
macro institucional, y romper la serie de
barreras culturales que han caracterizado la
lenta evolución de la administración y
gestión en las universidades públicas. Así lo
refiere Morin (1986), al plantear que:
De este modo, la universidad latinoamerica-
na, como espacio organizativo multidimen-
sional y transcomplejo se encuentra someti-
da permanentemente a ciertas presiones, del
contexto interno y externo, a procesos de
renovación, de reconfiguración a través del
rediseño y puesta en ejecución de novedo-
sos y ambiciosos proyectos de transforma-
ción a lo largo de su historia. (Morin
1986:172)
Para esta investigación resulta de vital
importancia entender el significado de
gerencia dentro de las instituciones de
educación universitaria. Por tanto se trata de
realizar un planteamiento crítico a la geren-
cia de la universidad, en medio de las
profundas dificultades que impone el
presente, signado por la globalización, los
avances de la tecnología, la información y
los cambios que estos factores producen en
el ámbito socio-económico y socio-cultural.
Desde esta perspectiva, cuando se hace refe-
rencia a la gerencia universitaria, se asocia a
una mayor y mejor calidad del servicio
universitario, una mayor calidad del desem-
peño de sus órganos como de los actores en
el entramado institucional, con el fin de dar
respuesta a las carencias, expectativas insti-
tucionales y de la sociedad en general.
Como se aprecia en las definiciones anterio-
res la gerencia universitaria implica un
conjunto de procesos complejos, diversos
que atañe el mantenimiento y desempeño de
las actividades y procesos vinculados con
sus funciones rectoras, docencia, investiga-
ción, producción intelectual e integración
social, para de esta manera garantizar la
calidad de respuesta a las carencias y expec-
tativas institucionales así como de la socie-
dad en general. Por eso ha sido denominada
como la cuarta función universitaria.
La transformación de la educación universi-
taria es pues, un imperativo de la época que
vivimos. Fenómenos como la globalización,
la formación de espacios económicos más
amplios, la velocidad de las comunicacio-
nes, la mayor disponibilidad de información
y las características mismas del conocimien-
to contemporáneo, generan grandes desafíos
para la educación superior a los que sólo
podrá dar respuestas más pertinentes
mediante profundos y sistemáticos procesos
de transformación.
Al focalizar la mirada en Venezuela, convie-
ne precisar que la función de las institucio-
nes universitarias está expresada en la Ley
de Universidades vigente (1970), como una
comunidad de saberes, en tanto el artículo 3°
establece que:
Las universidades deben realizar una
función rectora en la educación, la cultura y
la ciencia. Para cumplir esta misión, sus
actividades se dirigirán a crear, asimilar y
difundir el saber mediante la investigación y
la enseñanza a completar la formación
integral y a formar los equipos profesiona-
les y técnicos que necesita la nación para su
desarrollo y progreso. (Ley de Universida-
des 1970:3)
Se aprecia en el inciso legal que las institu-
ciones universitarias son poseedoras de la
gran responsabilidad de transmitir a la socie-
dad no sólo formación técnico - profesional,
sino principios y valores que permitan crear
ciudadanos integrales para enfrentar las
nuevas realidades que la sociedad les exige.
Para ello estas organizaciones desarrollan su
máximo objetivo a través del desempeño de
tres grandes funciones que rigen su carácter
de academia como son la docencia, la inves-
tigación y la extensión. El complejo desem-
peño de los procesos académico-administra-
tivos, procedimientos, actividades y sujetos
sociales implicados en el desarrollo de las
funciones universitarias ha permitido la
configuración de una función implícita a
tales procesos vinculadas con la dinámica
gerencial.
Dentro de este contexto, es oportuno preci-
sar cómo ha sido la transformación de las
universidades venezolanas y su funciona-
miento en los últimos años. Es así, como de
acuerdo con Parra (2010), el desarrollo de la
educación superior en Venezuela da cuenta
de la impronta que ha marcado su vínculo
con el poder, pues en el siglo XX ello se
expresó en su papel legitimador de la demo-
cracia y en su consolidación como mecanis-
mo de ascenso social. En la década de los 90
la crisis social, política y económica del país
culminó con el triunfo de una opción política
instituto prevalecen criterios que no se
corresponden con políticas coherentes en la
consideración de aquellos que han tenido
mayor presencia dentro de la sociedad vene-
zolana y que poseen mejores condiciones en
cuanto a magnitud, matricula atendida,
cantidad de personal docente, administrativo
y obrero así como su desarrollo profesional
y la infraestructura para el funcionamiento
adecuado de una universidad con calidad y
pertinencia que dé respuesta con eficiencia a
las exigencias de su entorno.
Ante el escenario presentado emergen las
primeras inquietudes investigativas: ¿Qué
significados tiene en el proceso de transfor-
mación del IUTET, el accionar gerencial?,
¿Cómo visualiza la comunidad de actores
sociales las implicaciones gerenciales
subyacentes en el proceso transformacional
del IUTET? Tales cuestionamientos permi-
tieron abrir un espacio de posibilidad de
abordaje científico dirigido a develar las
percepciones y significados que los actores
sociales, como sujetos legitimadores de una
realidad vivida de forma intersubjetiva, le
otorgan al quehacer gerencial del IUTET en
el contexto de su transformación a universi-
dad politécnica territorial.
A tal efecto, la investigación persigue como
propósitos investigativos: a) Conocer las
imágenes previas de los actores sociales con
relación a las implicaciones gerenciales
vinculadas al proceso de transformación que
vive el IUTET; y b) Interpretar los significa-
dos sociales develados con respecto a la
acción gerencial en el IUTET, en el escena-
rio de su transformación como Universidad
Politécnica Territorial.
que se ha propuesto durante la última década
del siglo XX con la refundación de la repú-
blica y, últimamente, la revolución socialis-
ta.
Los antecedentes anteriores, alimentados
por la conflictividad política acentuada a
partir de 2002, sentaron las bases para el
conjunto de políticas que desde ese año se
han diseñado e implementado en el marco
del Proyecto Nacional Simón Bolívar, en un
proceso no sin altibajos, pero seguro hacia lo
que el gobierno ha denominado Socialismo
del Siglo XXI, donde se privilegia lo políti-
co ideológico en el tratamiento que se le está
dando a la educación superior. En este senti-
do, en la segunda fase del proceso de refor-
mas iniciado en 1999, las medidas adoptadas
han acentuado el cambio de perspectiva que
el proceso de refundación de la república
contempla para la educación superior.
Con la finalidad expresa de consolidar los
alcances de estas políticas, el 27 de marzo de
2009 se decreta la formalización la creación
de la Misión Alma Mater cuyo objetivo
general es producir un nuevo tejido institu-
cional de la Educación Superior Venezolana
publicado en Gaceta Oficial Nº 39.148 de la
República Bolivariana de Venezuela (2009),
el cual contempla la creación de nuevas
instituciones de educación superior y el
fortalecimiento de las existentes y la trans-
formación de la educación superior en
función de la construcción de una sociedad
socialista (Artículo 2°).
Para ello se prevé la transformación de los
institutos y colegios universitarios oficiales
en universidades experimentales, la creación
de universidades territoriales, de universida-
des especializadas, de institutos especializa-
dos de educación superior, la creación de la
Universidad Bolivariana de los Trabajadores
y de la Universidad Nacional Experimental
de los Pueblos del Sur y, finalmente, el forta-
lecimiento de los llamados Complejos
Universitarios Socialistas Alma Mater.
Entre los Institutos Universitarios implica-
dos en la transformación hacia universida-
des politécnicas territoriales se encuentra el
Instituto Universitario de Tecnología del
Estado Trujillo (IUTET) creado en 1988
mediante decreto presidencial 2775.
Particularmente el IUTET desde su funda-
ción ha ofrecido oportunidades de estudio en
las siguientes áreas: Administración de
empresas, administración en banca y finan-
zas, construcción civil, informática, mante-
nimiento de equipos eléctricos, manteni-
mientos de equipos mecánicos, manteni-
mientos de maquinaria agrícola y pesada y
mantenimiento industrial. Al momento de
realizar esta investigación el IUTET contaba
con un aproximado de diez mil alumnos
inscritos, un total de 400 docentes, 225
personal administrativo y 118 personal
obrero, lo que indica la magnitud de esta
institución, que deviene en una organización
compleja en cuanto a su estructura organiza-
tiva y la toma de decisiones para la planifi-
cación, ejecución y evaluación de sus activi-
dades académico-administrativas y servicios
estudiantiles.
El instituto, al igual que la mayor parte de
los IUT y CU del resto del país se encuentra
en la etapa de transición dentro del proceso
de transformación universitaria. Proceso que
se fundamenta en el contexto de la Misión
Alma Mater, la cual nace en el marco del
plan de desarrollo económico y social de la
nación 2007-2013, bajo la premisa de impul-
sar la transformación de la educación supe-
rior, propulsar su articulación tanto territo-
rial como con el proyecto nacional de desa-
rrollo, impulsar el poder popular y la cons-
trucción del socialismo, garantizando el
derecho a todas y todos a una educación
superior de calidad.
Siendo uno de los investigadores miembro
del personal docente del IUTET, se ha
podido apreciar, que en el desarrollo del
proceso de transformación del mencionado
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
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Las organizaciones de hoy deben asumir que
la realidad a la que se enfrentan es compleja,
al tiempo que deben actuar en medio de la
turbulencia de un ambiente que le presenta
dificultades para controlar los cambios que
se producen en las variables multidimensio-
nales que lo conforman. A decir de Monagas
(2005:152) “para asumir el cambio, debe
comprenderse permanentemente que las
realidades son complejas. Por esa misma
condición se conjugan toda una serie de
racionalidades cuyos efectos terminan
produciendo situaciones tan azarosas como
inciertas”.
En tal sentido, las organizaciones en medio
de la complejidad de los cambios suscitados,
actualmente tienen la necesidad de transcen-
der en su accionar, desempeñando un cono-
cimiento amplio de la realidad donde se
desenvuelven, mediante una visión holística,
que les permita una consideración del todo,
lo entero, la plenitud y las posibilidades,
además de, comprender su entorno desde su
interioridad y complejidad, que le ayude
conocer la realidad en toda su dimensión.
Los contextos organizativos de carácter
público, no escapan a esta realidad. Cierta-
mente a nivel mundial, los países en general
desde hace algunas décadas, realizan accio-
nes concretas dirigidas a modernizar la
estructura del estado, con el objeto de
adecuarla a las nuevas realidades económi-
cas, políticas y sociales, con criterios de
mayor eficiencia y eficacia de sus recursos
tangibles e intangibles, en aras de garantizar
la optimización del servicio social que pres-
tan. En general el propósito de estas accio-
nes es simplificar la estructura del Estado,
reducir su tamaño, desprendiéndose de
funciones no esenciales, concentrándose en
su misión fundamental centrada en la presta-
ción de servicios públicos a la comunidad en
general.
En razón de lo anterior, conviene referir lo
planteado por Pelekais, Cruz, Godoy y
Torres (2006:17), quienes señalan que:
Las acciones de modernización pueden tener
el carácter de una reforma integral del
Estado cuando éste requiere de una modifi-
cación radical para poder prestar un servicio
eficiente o también pueden consistir en
medidas parciales, como la privatización, y
la descentralización, en países con estructu-
ras estatales más desarrolladas.
Siempre se ha considerado que la gerencia
en las empresas públicas se caracteriza por
ser señalada, como ineficaces, ineficientes,
influidas por intereses políticos, grupales o
individuales, que casi siempre conducen a
no obtener los resultados esperados, y sumi-
nistrar la mayor satisfacción posible de los
ciudadanos que conviven en una comunidad
determinada; otorgando un mejor nivel de
vida mediante la administración y asigna-
ción correcta de los recursos del Estado.
Dentro de las áreas en pertinencia de la
administración del Estado se encuentra el
sistema educativo, como un eje fundamental
en la consolidación de un nuevo orden
social, en donde la intervención del mismo
es determinante como estrategia básica para
profundizar el desarrollo integral de la
sociedad y reducir gradual y sostenidamente
las importantes inequidades que puedan
presentarse en ellas.
Sin embargo, a través de la historia se ha
hecho referencia a la ineficiencia del Estado
para administrar los recursos públicos y el
sistema educativo no ha sido la excepción.
De acuerdo con Estaba (2006), es frecuente
y casi reiterativo hablar de las ineficiencias
en la calidad educativa, el deterioro de la
oferta académica, las deficiencias en la aten-
ción al estudiante, la desactualización de la
formación docente y la ineficiencia de la
capacitación de los gerentes, se alude
también a una práctica pedagógica inapro-
piada, y se cuestiona al lado de estos grandes
señalamientos; el centralismo, la burocracia,
el cooperativismo sindical, el partidismo y
otros vicios que se han venido instalando en
la administración pública en casi veinte
años.
Así pues, la gerencia pública, también tiene
presencia en las instituciones de la educa-
ción universitaria. Éstas deben ser impulso-
ras de la gestión del conocimiento así como
de la formación de saberes en distintos
campos de la sociedad conscientes de
activar las transformaciones necesarias que
le permitan dar respuesta a las múltiples
exigencias del entorno, en cuanto a su perti-
nencia y responsabilidad para ajustarse a la
dinámica de la tecnología, eficiencia, trans-
parencia, calidad de sus decisiones y proce-
sos. Tal como apuntan Piñero y Rivera
(2012) cuando afirman que:
Las instituciones universitarias no pueden
ser ajenas a aceptar el reto que impone la
sociedad del conocimiento, porque están
llamadas no sólo a afrontarlo, sino a diseñar,
construir y liderar los nuevos procesos que
orienten la sociedad; de que incorporen a
sus actividades misionales y de apoyo la
innovación y la tecnología que les permita
desarrollar nuevas prácticas contemporá-
neas. (Piñero y Rivera 2012:97)
Por tanto, las instituciones de educación
universitaria tienen ante sí el desafío que le
impone la situación de cambios, complejida-
des y transformaciones, situación esta que
mayor relevancia por cuanto en ellas
convergen intereses alineados con creacio-
nes intelectuales relacionadas o asociadas;
con ideas, conceptos, criterios, referencias
explicativas, teorías y ensayos de propues-
tas.
Atendiendo a lo expuesto, Muro (2003)
expresa que:
Los grandes desafíos que debe afrontar la
sociedad y todas las instituciones en este
siglo, en especial la universidad, se incre-
mentan con una velocidad y profundidad
que supera y desborda la capacidad de
respuesta de los actores desde la trama de
los factores que concurren y la crisis mun-
dial académica. (Muro 2003:94)
De modo pues, que la cultura de la calidad,
eficacia y eficiencia, de orientación al usua-
rio o comunidad universitaria, de transpa-
rencia y responsabilidad sólo será posible si
es asumida como tal por todos y cada uno de
los miembros y actores de dicha comunidad,
si se consigue, en suma, el cambio y la inno-
vación institucional universitaria estará tal
vez más cerca de ser alcanzada (Piñero y
Rivera ob. cit.).
Ello significaría asumir que se tomen deci-
siones y acciones que apunten hacia el direc-
cionamiento de esfuerzos transformativos
que impliquen la conjugación de las volun-
tades de los actores sociales que configuran
el contexto universitario desde lo micro a lo
macro institucional, y romper la serie de
barreras culturales que han caracterizado la
lenta evolución de la administración y
gestión en las universidades públicas. Así lo
refiere Morin (1986), al plantear que:
De este modo, la universidad latinoamerica-
na, como espacio organizativo multidimen-
sional y transcomplejo se encuentra someti-
da permanentemente a ciertas presiones, del
contexto interno y externo, a procesos de
renovación, de reconfiguración a través del
rediseño y puesta en ejecución de novedo-
sos y ambiciosos proyectos de transforma-
ción a lo largo de su historia. (Morin
1986:172)
Para esta investigación resulta de vital
importancia entender el significado de
gerencia dentro de las instituciones de
educación universitaria. Por tanto se trata de
realizar un planteamiento crítico a la geren-
cia de la universidad, en medio de las
profundas dificultades que impone el
presente, signado por la globalización, los
avances de la tecnología, la información y
los cambios que estos factores producen en
el ámbito socio-económico y socio-cultural.
Desde esta perspectiva, cuando se hace refe-
rencia a la gerencia universitaria, se asocia a
una mayor y mejor calidad del servicio
universitario, una mayor calidad del desem-
peño de sus órganos como de los actores en
el entramado institucional, con el fin de dar
respuesta a las carencias, expectativas insti-
tucionales y de la sociedad en general.
Como se aprecia en las definiciones anterio-
res la gerencia universitaria implica un
conjunto de procesos complejos, diversos
que atañe el mantenimiento y desempeño de
las actividades y procesos vinculados con
sus funciones rectoras, docencia, investiga-
ción, producción intelectual e integración
social, para de esta manera garantizar la
calidad de respuesta a las carencias y expec-
tativas institucionales así como de la socie-
dad en general. Por eso ha sido denominada
como la cuarta función universitaria.
La transformación de la educación universi-
taria es pues, un imperativo de la época que
vivimos. Fenómenos como la globalización,
la formación de espacios económicos más
amplios, la velocidad de las comunicacio-
nes, la mayor disponibilidad de información
y las características mismas del conocimien-
to contemporáneo, generan grandes desafíos
para la educación superior a los que sólo
podrá dar respuestas más pertinentes
mediante profundos y sistemáticos procesos
de transformación.
Al focalizar la mirada en Venezuela, convie-
ne precisar que la función de las institucio-
nes universitarias está expresada en la Ley
de Universidades vigente (1970), como una
comunidad de saberes, en tanto el artículo 3°
establece que:
Las universidades deben realizar una
función rectora en la educación, la cultura y
la ciencia. Para cumplir esta misión, sus
actividades se dirigirán a crear, asimilar y
difundir el saber mediante la investigación y
la enseñanza a completar la formación
integral y a formar los equipos profesiona-
les y técnicos que necesita la nación para su
desarrollo y progreso. (Ley de Universida-
des 1970:3)
Se aprecia en el inciso legal que las institu-
ciones universitarias son poseedoras de la
gran responsabilidad de transmitir a la socie-
dad no sólo formación técnico - profesional,
sino principios y valores que permitan crear
ciudadanos integrales para enfrentar las
nuevas realidades que la sociedad les exige.
Para ello estas organizaciones desarrollan su
máximo objetivo a través del desempeño de
tres grandes funciones que rigen su carácter
de academia como son la docencia, la inves-
tigación y la extensión. El complejo desem-
peño de los procesos académico-administra-
tivos, procedimientos, actividades y sujetos
sociales implicados en el desarrollo de las
funciones universitarias ha permitido la
configuración de una función implícita a
tales procesos vinculadas con la dinámica
gerencial.
Dentro de este contexto, es oportuno preci-
sar cómo ha sido la transformación de las
universidades venezolanas y su funciona-
miento en los últimos años. Es así, como de
acuerdo con Parra (2010), el desarrollo de la
educación superior en Venezuela da cuenta
de la impronta que ha marcado su vínculo
con el poder, pues en el siglo XX ello se
expresó en su papel legitimador de la demo-
cracia y en su consolidación como mecanis-
mo de ascenso social. En la década de los 90
la crisis social, política y económica del país
culminó con el triunfo de una opción política
instituto prevalecen criterios que no se
corresponden con políticas coherentes en la
consideración de aquellos que han tenido
mayor presencia dentro de la sociedad vene-
zolana y que poseen mejores condiciones en
cuanto a magnitud, matricula atendida,
cantidad de personal docente, administrativo
y obrero así como su desarrollo profesional
y la infraestructura para el funcionamiento
adecuado de una universidad con calidad y
pertinencia que dé respuesta con eficiencia a
las exigencias de su entorno.
Ante el escenario presentado emergen las
primeras inquietudes investigativas: ¿Qué
significados tiene en el proceso de transfor-
mación del IUTET, el accionar gerencial?,
¿Cómo visualiza la comunidad de actores
sociales las implicaciones gerenciales
subyacentes en el proceso transformacional
del IUTET? Tales cuestionamientos permi-
tieron abrir un espacio de posibilidad de
abordaje científico dirigido a develar las
percepciones y significados que los actores
sociales, como sujetos legitimadores de una
realidad vivida de forma intersubjetiva, le
otorgan al quehacer gerencial del IUTET en
el contexto de su transformación a universi-
dad politécnica territorial.
A tal efecto, la investigación persigue como
propósitos investigativos: a) Conocer las
imágenes previas de los actores sociales con
relación a las implicaciones gerenciales
vinculadas al proceso de transformación que
vive el IUTET; y b) Interpretar los significa-
dos sociales develados con respecto a la
acción gerencial en el IUTET, en el escena-
rio de su transformación como Universidad
Politécnica Territorial.
que se ha propuesto durante la última década
del siglo XX con la refundación de la repú-
blica y, últimamente, la revolución socialis-
ta.
Los antecedentes anteriores, alimentados
por la conflictividad política acentuada a
partir de 2002, sentaron las bases para el
conjunto de políticas que desde ese año se
han diseñado e implementado en el marco
del Proyecto Nacional Simón Bolívar, en un
proceso no sin altibajos, pero seguro hacia lo
que el gobierno ha denominado Socialismo
del Siglo XXI, donde se privilegia lo políti-
co ideológico en el tratamiento que se le está
dando a la educación superior. En este senti-
do, en la segunda fase del proceso de refor-
mas iniciado en 1999, las medidas adoptadas
han acentuado el cambio de perspectiva que
el proceso de refundación de la república
contempla para la educación superior.
Con la finalidad expresa de consolidar los
alcances de estas políticas, el 27 de marzo de
2009 se decreta la formalización la creación
de la Misión Alma Mater cuyo objetivo
general es producir un nuevo tejido institu-
cional de la Educación Superior Venezolana
publicado en Gaceta Oficial Nº 39.148 de la
República Bolivariana de Venezuela (2009),
el cual contempla la creación de nuevas
instituciones de educación superior y el
fortalecimiento de las existentes y la trans-
formación de la educación superior en
función de la construcción de una sociedad
socialista (Artículo 2°).
Para ello se prevé la transformación de los
institutos y colegios universitarios oficiales
en universidades experimentales, la creación
de universidades territoriales, de universida-
des especializadas, de institutos especializa-
dos de educación superior, la creación de la
Universidad Bolivariana de los Trabajadores
y de la Universidad Nacional Experimental
de los Pueblos del Sur y, finalmente, el forta-
lecimiento de los llamados Complejos
Universitarios Socialistas Alma Mater.
Entre los Institutos Universitarios implica-
dos en la transformación hacia universida-
des politécnicas territoriales se encuentra el
Instituto Universitario de Tecnología del
Estado Trujillo (IUTET) creado en 1988
mediante decreto presidencial 2775.
Particularmente el IUTET desde su funda-
ción ha ofrecido oportunidades de estudio en
las siguientes áreas: Administración de
empresas, administración en banca y finan-
zas, construcción civil, informática, mante-
nimiento de equipos eléctricos, manteni-
mientos de equipos mecánicos, manteni-
mientos de maquinaria agrícola y pesada y
mantenimiento industrial. Al momento de
realizar esta investigación el IUTET contaba
con un aproximado de diez mil alumnos
inscritos, un total de 400 docentes, 225
personal administrativo y 118 personal
obrero, lo que indica la magnitud de esta
institución, que deviene en una organización
compleja en cuanto a su estructura organiza-
tiva y la toma de decisiones para la planifi-
cación, ejecución y evaluación de sus activi-
dades académico-administrativas y servicios
estudiantiles.
El instituto, al igual que la mayor parte de
los IUT y CU del resto del país se encuentra
en la etapa de transición dentro del proceso
de transformación universitaria. Proceso que
se fundamenta en el contexto de la Misión
Alma Mater, la cual nace en el marco del
plan de desarrollo económico y social de la
nación 2007-2013, bajo la premisa de impul-
sar la transformación de la educación supe-
rior, propulsar su articulación tanto territo-
rial como con el proyecto nacional de desa-
rrollo, impulsar el poder popular y la cons-
trucción del socialismo, garantizando el
derecho a todas y todos a una educación
superior de calidad.
Siendo uno de los investigadores miembro
del personal docente del IUTET, se ha
podido apreciar, que en el desarrollo del
proceso de transformación del mencionado
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
106
Las organizaciones de hoy deben asumir que
la realidad a la que se enfrentan es compleja,
al tiempo que deben actuar en medio de la
turbulencia de un ambiente que le presenta
dificultades para controlar los cambios que
se producen en las variables multidimensio-
nales que lo conforman. A decir de Monagas
(2005:152) “para asumir el cambio, debe
comprenderse permanentemente que las
realidades son complejas. Por esa misma
condición se conjugan toda una serie de
racionalidades cuyos efectos terminan
produciendo situaciones tan azarosas como
inciertas”.
En tal sentido, las organizaciones en medio
de la complejidad de los cambios suscitados,
actualmente tienen la necesidad de transcen-
der en su accionar, desempeñando un cono-
cimiento amplio de la realidad donde se
desenvuelven, mediante una visión holística,
que les permita una consideración del todo,
lo entero, la plenitud y las posibilidades,
además de, comprender su entorno desde su
interioridad y complejidad, que le ayude
conocer la realidad en toda su dimensión.
Los contextos organizativos de carácter
público, no escapan a esta realidad. Cierta-
mente a nivel mundial, los países en general
desde hace algunas décadas, realizan accio-
nes concretas dirigidas a modernizar la
estructura del estado, con el objeto de
adecuarla a las nuevas realidades económi-
cas, políticas y sociales, con criterios de
mayor eficiencia y eficacia de sus recursos
tangibles e intangibles, en aras de garantizar
la optimización del servicio social que pres-
tan. En general el propósito de estas accio-
nes es simplificar la estructura del Estado,
reducir su tamaño, desprendiéndose de
funciones no esenciales, concentrándose en
su misión fundamental centrada en la presta-
ción de servicios públicos a la comunidad en
general.
En razón de lo anterior, conviene referir lo
planteado por Pelekais, Cruz, Godoy y
Torres (2006:17), quienes señalan que:
Las acciones de modernización pueden tener
el carácter de una reforma integral del
Estado cuando éste requiere de una modifi-
cación radical para poder prestar un servicio
eficiente o también pueden consistir en
medidas parciales, como la privatización, y
la descentralización, en países con estructu-
ras estatales más desarrolladas.
Siempre se ha considerado que la gerencia
en las empresas públicas se caracteriza por
ser señalada, como ineficaces, ineficientes,
influidas por intereses políticos, grupales o
individuales, que casi siempre conducen a
no obtener los resultados esperados, y sumi-
nistrar la mayor satisfacción posible de los
ciudadanos que conviven en una comunidad
determinada; otorgando un mejor nivel de
vida mediante la administración y asigna-
ción correcta de los recursos del Estado.
Dentro de las áreas en pertinencia de la
administración del Estado se encuentra el
sistema educativo, como un eje fundamental
en la consolidación de un nuevo orden
social, en donde la intervención del mismo
es determinante como estrategia básica para
profundizar el desarrollo integral de la
sociedad y reducir gradual y sostenidamente
las importantes inequidades que puedan
presentarse en ellas.
Sin embargo, a través de la historia se ha
hecho referencia a la ineficiencia del Estado
para administrar los recursos públicos y el
sistema educativo no ha sido la excepción.
De acuerdo con Estaba (2006), es frecuente
y casi reiterativo hablar de las ineficiencias
en la calidad educativa, el deterioro de la
oferta académica, las deficiencias en la aten-
ción al estudiante, la desactualización de la
formación docente y la ineficiencia de la
capacitación de los gerentes, se alude
también a una práctica pedagógica inapro-
piada, y se cuestiona al lado de estos grandes
señalamientos; el centralismo, la burocracia,
el cooperativismo sindical, el partidismo y
otros vicios que se han venido instalando en
la administración pública en casi veinte
años.
Así pues, la gerencia pública, también tiene
presencia en las instituciones de la educa-
ción universitaria. Éstas deben ser impulso-
ras de la gestión del conocimiento así como
de la formación de saberes en distintos
campos de la sociedad conscientes de
activar las transformaciones necesarias que
le permitan dar respuesta a las múltiples
exigencias del entorno, en cuanto a su perti-
nencia y responsabilidad para ajustarse a la
dinámica de la tecnología, eficiencia, trans-
parencia, calidad de sus decisiones y proce-
sos. Tal como apuntan Piñero y Rivera
(2012) cuando afirman que:
Las instituciones universitarias no pueden
ser ajenas a aceptar el reto que impone la
sociedad del conocimiento, porque están
llamadas no sólo a afrontarlo, sino a diseñar,
construir y liderar los nuevos procesos que
orienten la sociedad; de que incorporen a
sus actividades misionales y de apoyo la
innovación y la tecnología que les permita
desarrollar nuevas prácticas contemporá-
neas. (Piñero y Rivera 2012:97)
Por tanto, las instituciones de educación
universitaria tienen ante sí el desafío que le
impone la situación de cambios, complejida-
des y transformaciones, situación esta que
mayor relevancia por cuanto en ellas
convergen intereses alineados con creacio-
nes intelectuales relacionadas o asociadas;
con ideas, conceptos, criterios, referencias
explicativas, teorías y ensayos de propues-
tas.
Atendiendo a lo expuesto, Muro (2003)
expresa que:
Los grandes desafíos que debe afrontar la
sociedad y todas las instituciones en este
siglo, en especial la universidad, se incre-
mentan con una velocidad y profundidad
que supera y desborda la capacidad de
respuesta de los actores desde la trama de
los factores que concurren y la crisis mun-
dial académica. (Muro 2003:94)
De modo pues, que la cultura de la calidad,
eficacia y eficiencia, de orientación al usua-
rio o comunidad universitaria, de transpa-
rencia y responsabilidad sólo será posible si
es asumida como tal por todos y cada uno de
los miembros y actores de dicha comunidad,
si se consigue, en suma, el cambio y la inno-
vación institucional universitaria estará tal
vez más cerca de ser alcanzada (Piñero y
Rivera ob. cit.).
Ello significaría asumir que se tomen deci-
siones y acciones que apunten hacia el direc-
cionamiento de esfuerzos transformativos
que impliquen la conjugación de las volun-
tades de los actores sociales que configuran
el contexto universitario desde lo micro a lo
macro institucional, y romper la serie de
barreras culturales que han caracterizado la
lenta evolución de la administración y
gestión en las universidades públicas. Así lo
refiere Morin (1986), al plantear que:
De este modo, la universidad latinoamerica-
na, como espacio organizativo multidimen-
sional y transcomplejo se encuentra someti-
da permanentemente a ciertas presiones, del
contexto interno y externo, a procesos de
renovación, de reconfiguración a través del
rediseño y puesta en ejecución de novedo-
sos y ambiciosos proyectos de transforma-
ción a lo largo de su historia. (Morin
1986:172)
Para esta investigación resulta de vital
importancia entender el significado de
gerencia dentro de las instituciones de
educación universitaria. Por tanto se trata de
realizar un planteamiento crítico a la geren-
cia de la universidad, en medio de las
profundas dificultades que impone el
presente, signado por la globalización, los
avances de la tecnología, la información y
los cambios que estos factores producen en
el ámbito socio-económico y socio-cultural.
Desde esta perspectiva, cuando se hace refe-
rencia a la gerencia universitaria, se asocia a
una mayor y mejor calidad del servicio
universitario, una mayor calidad del desem-
peño de sus órganos como de los actores en
el entramado institucional, con el fin de dar
respuesta a las carencias, expectativas insti-
tucionales y de la sociedad en general.
Como se aprecia en las definiciones anterio-
res la gerencia universitaria implica un
conjunto de procesos complejos, diversos
que atañe el mantenimiento y desempeño de
las actividades y procesos vinculados con
sus funciones rectoras, docencia, investiga-
ción, producción intelectual e integración
social, para de esta manera garantizar la
calidad de respuesta a las carencias y expec-
tativas institucionales así como de la socie-
dad en general. Por eso ha sido denominada
como la cuarta función universitaria.
La transformación de la educación universi-
taria es pues, un imperativo de la época que
vivimos. Fenómenos como la globalización,
la formación de espacios económicos más
amplios, la velocidad de las comunicacio-
nes, la mayor disponibilidad de información
y las características mismas del conocimien-
to contemporáneo, generan grandes desafíos
para la educación superior a los que sólo
podrá dar respuestas más pertinentes
mediante profundos y sistemáticos procesos
de transformación.
Al focalizar la mirada en Venezuela, convie-
ne precisar que la función de las institucio-
nes universitarias está expresada en la Ley
de Universidades vigente (1970), como una
comunidad de saberes, en tanto el artículo 3°
establece que:
Las universidades deben realizar una
función rectora en la educación, la cultura y
la ciencia. Para cumplir esta misión, sus
actividades se dirigirán a crear, asimilar y
difundir el saber mediante la investigación y
la enseñanza a completar la formación
integral y a formar los equipos profesiona-
les y técnicos que necesita la nación para su
desarrollo y progreso. (Ley de Universida-
des 1970:3)
Se aprecia en el inciso legal que las institu-
ciones universitarias son poseedoras de la
gran responsabilidad de transmitir a la socie-
dad no sólo formación técnico - profesional,
sino principios y valores que permitan crear
ciudadanos integrales para enfrentar las
nuevas realidades que la sociedad les exige.
Para ello estas organizaciones desarrollan su
máximo objetivo a través del desempeño de
tres grandes funciones que rigen su carácter
de academia como son la docencia, la inves-
tigación y la extensión. El complejo desem-
peño de los procesos académico-administra-
tivos, procedimientos, actividades y sujetos
sociales implicados en el desarrollo de las
funciones universitarias ha permitido la
configuración de una función implícita a
tales procesos vinculadas con la dinámica
gerencial.
Dentro de este contexto, es oportuno preci-
sar cómo ha sido la transformación de las
universidades venezolanas y su funciona-
miento en los últimos años. Es así, como de
acuerdo con Parra (2010), el desarrollo de la
educación superior en Venezuela da cuenta
de la impronta que ha marcado su vínculo
con el poder, pues en el siglo XX ello se
expresó en su papel legitimador de la demo-
cracia y en su consolidación como mecanis-
mo de ascenso social. En la década de los 90
la crisis social, política y económica del país
culminó con el triunfo de una opción política
instituto prevalecen criterios que no se
corresponden con políticas coherentes en la
consideración de aquellos que han tenido
mayor presencia dentro de la sociedad vene-
zolana y que poseen mejores condiciones en
cuanto a magnitud, matricula atendida,
cantidad de personal docente, administrativo
y obrero así como su desarrollo profesional
y la infraestructura para el funcionamiento
adecuado de una universidad con calidad y
pertinencia que dé respuesta con eficiencia a
las exigencias de su entorno.
Ante el escenario presentado emergen las
primeras inquietudes investigativas: ¿Qué
significados tiene en el proceso de transfor-
mación del IUTET, el accionar gerencial?,
¿Cómo visualiza la comunidad de actores
sociales las implicaciones gerenciales
subyacentes en el proceso transformacional
del IUTET? Tales cuestionamientos permi-
tieron abrir un espacio de posibilidad de
abordaje científico dirigido a develar las
percepciones y significados que los actores
sociales, como sujetos legitimadores de una
realidad vivida de forma intersubjetiva, le
otorgan al quehacer gerencial del IUTET en
el contexto de su transformación a universi-
dad politécnica territorial.
A tal efecto, la investigación persigue como
propósitos investigativos: a) Conocer las
imágenes previas de los actores sociales con
relación a las implicaciones gerenciales
vinculadas al proceso de transformación que
vive el IUTET; y b) Interpretar los significa-
dos sociales develados con respecto a la
acción gerencial en el IUTET, en el escena-
rio de su transformación como Universidad
Politécnica Territorial.
METODOLOGÍA
El estudio se enmarca en el enfoque episté-
mico introspectivo-vivencial (Padrón 2000),
específicamente en el paradigma del inter-
pretativismo (Ugas 2005) siguiendo las
pautas del método fenomenológico herme-
néutico, en atención al planteamiento de
Ricoeur (1913-2005) al procurar fundar la
hermenéutica en la fenomenología por la vía
de la comprensión (Heideggeriana) y por la
vía de mostrar en ella los signos de su deri-
vación de orden linguístico, “la fenomenolo-
gía comienza cuando no contentos con vivir
interrumpimos la vivencia para significarla,
y la hermenéutica cuando no contentos con
pertenecer a la tradición trasmitida,
interrumpimos la relación de pertenencia
para significarla” (Moratalla 2001:296).
Para ello se asumió la propuesta de Martínez
(1996), al reseñar este método en tres (3)
etapas: descriptiva, estructural y exponen-
cial de la teorización, y a los fines de este
artículo se presentarán los hallazgos alcan-
zados hasta la fase estructural.
En el plano procedimental del diseño del
método, el estudio acoge la perspectiva
metodológica cualitativa, la cual lleva la
ruptura del sentido espontáneo del conoci-
miento y permite reconstruir teóricamente la
realidad sobre la base de los significados de
la acción social, por lo que se basa según
Mejía (2002) y Piñero y Rivera (2013), en
un diseño de investigación emergente de
desarrollo, con carácter flexible, abierto y
recursivo.
1. En la elección de los actores sociales se
tomó en cuenta los criterios de: a) ubicación
gerencial alta (no menor a diez años) y
media (no menor a cinco años), y b) perma-
nencia de estudiantes en dos últimos trayec-
tos del plan de estudio.
A continuación se presenta los actores socia-
les intervinientes en la investigación (tabla
1):
Para la recolección de la información se
empleó la técnica de la entrevista en profun-
didad motivado a que permite, encontrar
información por intermedio de los actores
sociales, flexibilizando la expresión libre de
todas las ideas que encaminan al desenvolvi-
miento de esta investigación, haciéndola
más dinámica porque no posee una estructu-
ra rígida o patrón de preguntas sino al
contrario son más abiertas.
Conforme a lo anterior, los actores sociales
se abordaron respecto de las preguntas de
investigación, con un estilo abierto y flexi-
ble pero ajustado a las inquietudes del estu-
dio e intencionalidades, respetando la temá-
tica con pleno control para plantear las
preguntar, encausarlas, modificar el orden o
adaptarlas a las diferentes situaciones parti-
culares de cada sujeto. Siendo el interés la
profundidad en la entrevista, fue menester
que la oralidad permitiera al entrevistado
expresar el sentido que le asigna a la situa-
ción planteada; para ello como investigado-
res se debió hacer un esfuerzo de inmersión
y re-inmersión colaborativa, con especial
esmero empático, hasta el punto de dejar que
el relato discurriera lo más espontáneo posi-
ble.
Una vez recolectada la información, fue
necesaria transcribirla y organizarla en
protocolos debidamente identificados, a los
fines de iniciar el proceso de sistematización
hermenéutica de la codificación y la catego-
rización, para lo cual se siguieron las pautas
aportadas por Martínez (ob. cit.), siguiendo
los pasos que a continuación se indican:
1. Transcribir la información protocolar.
(entrevistas, grabaciones y descripciones).
2. Dividir los contenidos en porciones o
unidades temáticas (párrafos o grupos de
párrafos que expresan una idea o un concep-
to central).
3. Categorizar, es decir, clasificar, concep-
tualizar o codificar mediante un término o
expresión breve que sean claras e inequívo-
cas, el contenido o idea central de cada
unidad temática.
4. Asignar subcategorías o propiedades, para
aquellas categorías que tienen el mismo
nombre pero que no son idénticas, puesto
que poseen atributos o propiedades diferen-
tes.
5. Agrupar algunas categorías en una catego-
ría más amplia y comprensiva.
6. Agrupar o asociar categorías de acuerdo
con su naturaleza y contenido.
Una buena categorización debe ser tal que
exprese con diferentes categorías y precisa
con propiedades adecuadas lo más valioso y
rico de los contenidos protocolares de tal
manera que facilite, luego el proceso de
identificar estructuras y determinar su
función.
que se ha propuesto durante la última década
del siglo XX con la refundación de la repú-
blica y, últimamente, la revolución socialis-
ta.
Los antecedentes anteriores, alimentados
por la conflictividad política acentuada a
partir de 2002, sentaron las bases para el
conjunto de políticas que desde ese año se
han diseñado e implementado en el marco
del Proyecto Nacional Simón Bolívar, en un
proceso no sin altibajos, pero seguro hacia lo
que el gobierno ha denominado Socialismo
del Siglo XXI, donde se privilegia lo políti-
co ideológico en el tratamiento que se le está
dando a la educación superior. En este senti-
do, en la segunda fase del proceso de refor-
mas iniciado en 1999, las medidas adoptadas
han acentuado el cambio de perspectiva que
el proceso de refundación de la república
contempla para la educación superior.
Con la finalidad expresa de consolidar los
alcances de estas políticas, el 27 de marzo de
2009 se decreta la formalización la creación
de la Misión Alma Mater cuyo objetivo
general es producir un nuevo tejido institu-
cional de la Educación Superior Venezolana
publicado en Gaceta Oficial Nº 39.148 de la
República Bolivariana de Venezuela (2009),
el cual contempla la creación de nuevas
instituciones de educación superior y el
fortalecimiento de las existentes y la trans-
formación de la educación superior en
función de la construcción de una sociedad
socialista (Artículo 2°).
Para ello se prevé la transformación de los
institutos y colegios universitarios oficiales
en universidades experimentales, la creación
de universidades territoriales, de universida-
des especializadas, de institutos especializa-
dos de educación superior, la creación de la
Universidad Bolivariana de los Trabajadores
y de la Universidad Nacional Experimental
de los Pueblos del Sur y, finalmente, el forta-
lecimiento de los llamados Complejos
Universitarios Socialistas Alma Mater.
Entre los Institutos Universitarios implica-
dos en la transformación hacia universida-
des politécnicas territoriales se encuentra el
Instituto Universitario de Tecnología del
Estado Trujillo (IUTET) creado en 1988
mediante decreto presidencial 2775.
Particularmente el IUTET desde su funda-
ción ha ofrecido oportunidades de estudio en
las siguientes áreas: Administración de
empresas, administración en banca y finan-
zas, construcción civil, informática, mante-
nimiento de equipos eléctricos, manteni-
mientos de equipos mecánicos, manteni-
mientos de maquinaria agrícola y pesada y
mantenimiento industrial. Al momento de
realizar esta investigación el IUTET contaba
con un aproximado de diez mil alumnos
inscritos, un total de 400 docentes, 225
personal administrativo y 118 personal
obrero, lo que indica la magnitud de esta
institución, que deviene en una organización
compleja en cuanto a su estructura organiza-
tiva y la toma de decisiones para la planifi-
cación, ejecución y evaluación de sus activi-
dades académico-administrativas y servicios
estudiantiles.
El instituto, al igual que la mayor parte de
los IUT y CU del resto del país se encuentra
en la etapa de transición dentro del proceso
de transformación universitaria. Proceso que
se fundamenta en el contexto de la Misión
Alma Mater, la cual nace en el marco del
plan de desarrollo económico y social de la
nación 2007-2013, bajo la premisa de impul-
sar la transformación de la educación supe-
rior, propulsar su articulación tanto territo-
rial como con el proyecto nacional de desa-
rrollo, impulsar el poder popular y la cons-
trucción del socialismo, garantizando el
derecho a todas y todos a una educación
superior de calidad.
Siendo uno de los investigadores miembro
del personal docente del IUTET, se ha
podido apreciar, que en el desarrollo del
proceso de transformación del mencionado
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El estudio se enmarca en el enfoque episté-
mico introspectivo-vivencial (Padrón 2000),
específicamente en el paradigma del inter-
pretativismo (Ugas 2005) siguiendo las
pautas del método fenomenológico herme-
néutico, en atención al planteamiento de
Ricoeur (1913-2005) al procurar fundar la
hermenéutica en la fenomenología por la vía
de la comprensión (Heideggeriana) y por la
vía de mostrar en ella los signos de su deri-
vación de orden linguístico, “la fenomenolo-
gía comienza cuando no contentos con vivir
interrumpimos la vivencia para significarla,
y la hermenéutica cuando no contentos con
pertenecer a la tradición trasmitida,
interrumpimos la relación de pertenencia
para significarla” (Moratalla 2001:296).
Para ello se asumió la propuesta de Martínez
(1996), al reseñar este método en tres (3)
etapas: descriptiva, estructural y exponen-
cial de la teorización, y a los fines de este
artículo se presentarán los hallazgos alcan-
zados hasta la fase estructural.
En el plano procedimental del diseño del
método, el estudio acoge la perspectiva
metodológica cualitativa, la cual lleva la
ruptura del sentido espontáneo del conoci-
miento y permite reconstruir teóricamente la
realidad sobre la base de los significados de
la acción social, por lo que se basa según
Mejía (2002) y Piñero y Rivera (2013), en
un diseño de investigación emergente de
desarrollo, con carácter flexible, abierto y
recursivo.
1. En la elección de los actores sociales se
tomó en cuenta los criterios de: a) ubicación
gerencial alta (no menor a diez años) y
media (no menor a cinco años), y b) perma-
nencia de estudiantes en dos últimos trayec-
tos del plan de estudio.
A continuación se presenta los actores socia-
les intervinientes en la investigación (tabla
1):
Para la recolección de la información se
empleó la técnica de la entrevista en profun-
didad motivado a que permite, encontrar
información por intermedio de los actores
sociales, flexibilizando la expresión libre de
todas las ideas que encaminan al desenvolvi-
miento de esta investigación, haciéndola
más dinámica porque no posee una estructu-
ra rígida o patrón de preguntas sino al
contrario son más abiertas.
Conforme a lo anterior, los actores sociales
se abordaron respecto de las preguntas de
investigación, con un estilo abierto y flexi-
ble pero ajustado a las inquietudes del estu-
dio e intencionalidades, respetando la temá-
tica con pleno control para plantear las
preguntar, encausarlas, modificar el orden o
adaptarlas a las diferentes situaciones parti-
culares de cada sujeto. Siendo el interés la
profundidad en la entrevista, fue menester
que la oralidad permitiera al entrevistado
expresar el sentido que le asigna a la situa-
ción planteada; para ello como investigado-
res se debió hacer un esfuerzo de inmersión
y re-inmersión colaborativa, con especial
esmero empático, hasta el punto de dejar que
el relato discurriera lo más espontáneo posi-
ble.
Una vez recolectada la información, fue
necesaria transcribirla y organizarla en
protocolos debidamente identificados, a los
fines de iniciar el proceso de sistematización
hermenéutica de la codificación y la catego-
rización, para lo cual se siguieron las pautas
aportadas por Martínez (ob. cit.), siguiendo
los pasos que a continuación se indican:
1. Transcribir la información protocolar.
(entrevistas, grabaciones y descripciones).
2. Dividir los contenidos en porciones o
unidades temáticas (párrafos o grupos de
párrafos que expresan una idea o un concep-
to central).
3. Categorizar, es decir, clasificar, concep-
tualizar o codificar mediante un término o
expresión breve que sean claras e inequívo-
cas, el contenido o idea central de cada
unidad temática.
4. Asignar subcategorías o propiedades, para
aquellas categorías que tienen el mismo
nombre pero que no son idénticas, puesto
que poseen atributos o propiedades diferen-
tes.
5. Agrupar algunas categorías en una catego-
ría más amplia y comprensiva.
6. Agrupar o asociar categorías de acuerdo
con su naturaleza y contenido.
Una buena categorización debe ser tal que
exprese con diferentes categorías y precisa
con propiedades adecuadas lo más valioso y
rico de los contenidos protocolares de tal
manera que facilite, luego el proceso de
identificar estructuras y determinar su
función.
Tabla 1: Actores sociales intervinientes en la investigación
Actor
Social
Cargo
Cantidad
Ubicación
1.
Alta Gerencia
01
Sede Central
2.
Gerencia Media
03
Sede Central y Extensiones
3.
Estudiantes
03
Sede Central y Extensiones
Fuente: elaboración propia.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
108
RESULTADOS Y
DISCUSIÓN
Basado en el apoyo fenoménico aportado
por la técnica de la entrevista en profundidad
desarrollada durante los encuentros dialógi-
cos, los actores sociales visionaron sus
percepciones, creencias y experiencias
relacionadas con los aspectos multidimen-
sionales de la gerencia universitaria, repre-
sentadas en las distintas categorías que
emergieron producto de la intersubjetividad.
De esta manera se presenta en esta sección
los hallazgos del acto hermenéutico, enten-
dido como el camino a través del cual social-
mente se significa la realidad desde procesos
sostenidos en las relaciones intersubjetivas
que configuraron las contrastaciones perti-
nentes entre los actores sociales presentes en
el IUTET, sus argumentos expresados en el
discurso con respecto a los fundamentos
teóricos, incluyendo los que ya han sido
considerados en la argumentación teórico
referencial del estudio. Los hallazgos se
organizaron en una categoría medular, seis
categorías orientadoras, con sus subcatego-
rías y dimensiones, las cuales se organizaron
según se muestra en la tabla 2:
1. Categoría orientadora: necesidad de
integración de la comunidad del IUTET
La necesidad de integración de toda la
comunidad del IUTET presenta una varie-
dad de significados que derivan de lo expre-
sado por el discurso de los diferentes actores
sociales y están asociados a tres subcatego-
rías: Deben participar todos los atores de la
comunidad, se requiere fomenta el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento
humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferen-
tes actores sociales, la necesidad de integra-
ción de la comunidad del IUTET deviene en
una serie de significados que inicialmente
emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institución, en donde se
destaca la importancia de la participación
como un factor determinante para la conse-
cución de la verdadera transformación que
debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros
de la comunidad IUTETISTA en todas las
actividades de planificación y ejecución del
quehacer institucional; donde cada uno
contribuya desde el desempeño de su rol.
En virtud de lo expresado en los testimonios
de los actores sociales (tabla 3) y de los auto-
res, el hecho de poder participar genera un
mayor involucramiento del individuo y por
consiguiente un mayor sentido de pertenen-
cia con la institución y un desempeño más
eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de
los miembros de la organización para la
consecución de los resultados esperados.
2. Categoría orientadora: directrices
centralizadas
Esta segunda categoría orientadora, que
emerge del testimonio de los diferentes acto-
res sociales, está relacionada con la masifi-
cación estudiantil y la imposición de linea-
mientos generales. De acuerdo con la infor-
mación que emerge de los actores sociales
(tabla 4), la institución ha venido funcionan-
do desde su inicio adherida mediante un
cordón umbilical al Ministerio de Educación
Superior, atendiendo a todos sus lineamien-
tos, en cuanto a cómo deben desarrollar sus
actividades académico-administrativas.
Es decir, que se cuenta con una gerencia
supeditada a la centralización de las decisio-
nes, dimensiones estas muy características
de la gerencia en las organizaciones sociales
públicas, donde existe poco espacio para
motivar a la iniciativa y la autonomía de
acción de los gerentes, todo este panorama
dista mucho de lo señalado por los autores
Guerra y Guerra (2004), quienes argumen-
tan que la gerencia en las organizaciones
sociales públicas y privadas se caracterizan
por, a) desarrolla procesos de confianza, b)
valorar al talento humano, el poseer estruc-
turas más horizontales, c) atenuar la presión
rígida de la autoridad para dar paso a la
desburocratización y a una cultura sustenta-
da en los valores de la institución, la solida-
ridad y el compromiso.
3. Categoría orientadora: gestión reactiva
La categoría tiene una serie de significados
que surgen de las voces de los actores socia-
les (tabla 5) y que están asociados a la
improvisación puesto que consideran que la
gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe
anticipación a los cambios, sino que por el
contrario reaccionan cuando estos suceden y
actúan como auténticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que Ranieri
considera que debe ser una gerencia proacti-
va, cuando afirma que:
…una gerencia proactiva es aquella que está
atenta a su entorno prevé las situaciones
antes de que estas ocurran por tal razón se
prepara antes, busca por todos los medios
estar al día con los cambios y es productivo
para buscar siempre la excelencia y la
eficiencia de su organización. (Ranieri
2001:16)
La realidad de la dirección institucional, es
que se encuentra signada por una ausencia
total de la elaboración de planes en todas las
áreas de su competencia. Los gerentes
actúan de acuerdo a cómo se presenten las
contingencias para corregir o dar respuestas
a éstas de forma puntual. No se elaboran
proyectos y programas a corto, mediano y
menos a largo plazo, por tanto, no existe
certeza de lo que se desea hacer y cómo lo va
a hacer.
Esto pasa por tomar previsiones relaciona-
das a lo académico previendo aspectos
como: (a) matricula estudiantil a atender; (b)
número de secciones para abrir por asignatu-
ra; (c) cantidad de docentes a contratar, pues
se da el caso que comienza el periodo acadé-
mico y no se cuenta con los docentes que
atenderán secciones adicionales; (d) unida-
des curriculares a asignar a los docentes; (e)
programas para impulsar la capacitación
docente; (f) adquisición de materiales y
equipos necesarios para laboratorios y la
actividad académica propiamente dicha,
entre otros.
4. Categoría orientadora: gestión inefi-
ciente
La gestión ineficiente es una categoría que
se devela a partir de internalizar e interpretar
los testimonios de los actores sociales (tabla
6), donde se menciona una diversidad de
subcategorías, entre las que resalta, el crite-
rio de que no se trabaja de acuerdo con los
planes, lo que se manifiesta en el incumpli-
miento de las tareas.
Como se expuso en el apartado anterior,
existe una ausencia general de planificación
y aquellos planes que se elaboran en peque-
ña escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar;
ausencia de liderazgo, falta de claridad en
los planes, poca motivación, ineficacia en
los sistemas de comunicación, no se cuenta
con la persona indicada en la unidad operati-
va y en algunos casos no existe la capacidad
suficiente en los responsables de ejecutar los
planes.
A partir de los significados que se despren-
den de las voces de los actores sociales, se
hace necesario la ubicación a las personas
donde se sientan cómodas para el cumpli-
miento de sus roles y en consideración a su
formación de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto Méndez (2004), refiere que el
sistema de educación superior venezolano,
está viviendo una de sus mayores incoheren-
cias, puesto que un deficiente rendimiento
institucional al tiempo que posee una inmen-
sa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadé-
micos y de investigación de alto nivel que no
son tomados en cuenta para lograr los cam-
bios que amerita el sector.
Los actores sociales entrevistados muestran
preocupación y desacuerdo por la forma
como ha sido asumido por los directivos del
IUTET, el proceso de transformación, dado
que se muestra una actitud pasiva y que no
involucra a toda la comunidad.
Además, hay que resaltar que en los últimos
diez años han sido designados y reemplaza-
dos no menos de ocho directivas, lo que se
traduce en la discontinuidad y modificacio-
nes en los procesos, planes y proyectos que
pudieron haberse iniciado. Circunstancia
preponderante que ha condicionado el senti-
do de pertinencia y de pertenencia experi-
mentado por los directivos y el énfasis en el
seguimiento e involucramiento con el proce-
so de transformación.
5. Categoría orientadora: necesidad de
elevar la calidad académica
La necesidad de elevar la calidad académica,
ha generado un conjunto de representaciones
sociales que parten de las voces de los acto-
res sociales como: Inconsistencia en la
implementación del Programas Nacionales
de Formación (PNF), deterioro del nivel
académico formativo, proyectos socio
integradores inconclusos y se debe fomentar
la calidad docente.
De las voces de los actores sociales surgió
un haz de dimensiones que dan cuerpo a los
significados, signada por elementos que
configuran a todas luces debilidades de los
PNF (tabla 7), que atentan contra la calidad
académica que debe ser el norte de toda
institución universitaria, entre los que
pueden mencionarse la inexistencia de prela-
ciones, ausencia de prácticas profesional y
fracaso en los PNF.
Desde que comienza a implementarse el
PNF, surge una serie de dudas y lagunas para
su aplicación, asociadas a las prelaciones, al
número de horas académicas por asignatura,
a la filosofía de los proyectos socio integra-
dores, a la forma de evaluación. Además de
estas imprecisiones no existe coherencia en
su ejecución entre las distintas sedes del
IUTET donde se ofrecen las mismas carreras
y se han dejado de lado dentro de su contex-
to las prácticas profesionales como elemento
fundamental en la complementariedad de la
formación profesional de nuestros egresa-
dos.
Una de las dimensiones que emergen de los
actores sociales es la necesidad de establecer
criterios para la contratación del personal
docente que se requiere en la administración
de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formación, disponi-
bilidad y capacidad para transmitir informa-
ción y generar conocimiento. De igual forma
estiman importante realizar evaluaciones del
docente para medir su capacidad de ense-
ñanza.
Sin duda, la calidad docente juega un papel
fundamental en el proceso enseñanza-apren-
dizaje en las instituciones de educación
superior, como organizaciones destinadas a
contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos
hacia el logro de una formación integral del
profesional, para que sean capaces de
enfrentar de forma creativa y efectiva los
problemas que emerjan de su seno.
6. Categoría orientadora: necesidad de
una nueva filosofía de gestión
Según los testimonios de los actores sociales
(tabla 8), debe existir un liderazgo que
promueva la motivación y se logre vencer la
resistencia a participar, con una amplia
visión de futuro para visualizar los cambios,
a la vez que debe acudir a los fundamentos
de la administración, en cuanto a planificar,
organizar y dirigir. Una gestión adelantada
en base a los nuevos requerimientos de la
universidad politécnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de
cooperación con otras instituciones. Por otro
lado se debe sustentar en el conocimiento
para garantizar el bienestar de la sociedad.
Los significados de los actores sociales indi-
can que la gerencia debe preocuparse por
mejorar la competitividad y lograr el desa-
rrollo intelectual para contribuir con el desa-
rrollo económico y sostenible de la región.
No se trata solamente del cumplimiento de
las tareas, sino efectuarlas con criterios de
calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con
las normas establecidas y con criterio de
eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los actores sociales, estos crite-
rios no son precisamente los utilizados por
las unidades operativas de la organización y
desean rescatar la mística y la ética en el
cumplimiento de sus funciones.
Para los actores sociales se observa una
disminución en la identificación de los
miembros, en la comunidad iuteista, con la
institución y se interpone el interés indivi-
dual sobre el objetivo y una orientación
distinta a la calidad y la excelencia, y por el
contrario hay personas que, en los años más
recientes han dirigido a la institución,
aunque no provienen del seno de la misma y
por consiguiente desconocen su entorno y el
entramado que significa su funcionamiento
administrativo y académico. Así mismo
consideren relevante adquirir el compromiso
con la filosofía de la universidad y de la
proyección de su imagen al mundo exterior.
Tabla 2: Resumen de las categorías orientadoras, subcategorías y dimensiones
CATEGORÍA MEDULAR
GERENCIA UNIVERSITARIA EN TIEMPOS DE TRANSFORMACION.
CATEGORÍAS
ORIENTADORAS
SUBCATEGRORÍAS
DIMENSIONES
1. Necesidad de
Integración de la
Comunidad Del
IUTET
1.1 Deben participar todos
los actores de la
comunidad.
• .Promover la inclusión de todos
• La comunidad debe involucrarse en el proceso de
transformación.
• Se requiere la interacción con los actores del IUTET.
1.2. Se requiere fomentar el
trabajo en equipo
• Conformar equipos de trabajo.
• Trabajo articulado con los subordinados.
1.3. Se debe valorar al
talento humano
• Considerar la formación
• Socialización
• El personal requiere ser tomado en cuenta
1.4 Se requiere la
democratización.
• Se debe elegir a las autoridades.
2. Directrices
Centralizadas
2.1. Masificación
Estudiantil
• Ha habido una mayor apertura en cuanto a la admisión
estudiantil.
•
No existe políticas de admisión estudiantil.
2.2 Imposición de
lineamientos generales.
• Nombramiento de los directivos por el Ministerio
de Educación Superior (MES).
• Designación arbitraria de los gerentes medios
• Lineamiento del MES sobre el funcionamiento
interno.
• Exigencias políticas partidistas.
2. Decisiones político
grupalistas
• Nombramientos en función del color partidista.
• Amiguismo.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
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1. Categoría orientadora: necesidad de
integración de la comunidad del IUTET
La necesidad de integración de toda la
comunidad del IUTET presenta una varie-
dad de significados que derivan de lo expre-
sado por el discurso de los diferentes actores
sociales y están asociados a tres subcatego-
rías: Deben participar todos los atores de la
comunidad, se requiere fomenta el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento
humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferen-
tes actores sociales, la necesidad de integra-
ción de la comunidad del IUTET deviene en
una serie de significados que inicialmente
emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institución, en donde se
destaca la importancia de la participación
como un factor determinante para la conse-
cución de la verdadera transformación que
debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros
de la comunidad IUTETISTA en todas las
actividades de planificación y ejecución del
quehacer institucional; donde cada uno
contribuya desde el desempeño de su rol.
En virtud de lo expresado en los testimonios
de los actores sociales (tabla 3) y de los auto-
res, el hecho de poder participar genera un
mayor involucramiento del individuo y por
consiguiente un mayor sentido de pertenen-
cia con la institución y un desempeño más
eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de
los miembros de la organización para la
consecución de los resultados esperados.
2. Categoría orientadora: directrices
centralizadas
Esta segunda categoría orientadora, que
emerge del testimonio de los diferentes acto-
res sociales, está relacionada con la masifi-
cación estudiantil y la imposición de linea-
mientos generales. De acuerdo con la infor-
mación que emerge de los actores sociales
(tabla 4), la institución ha venido funcionan-
do desde su inicio adherida mediante un
cordón umbilical al Ministerio de Educación
Superior, atendiendo a todos sus lineamien-
tos, en cuanto a cómo deben desarrollar sus
actividades académico-administrativas.
Es decir, que se cuenta con una gerencia
supeditada a la centralización de las decisio-
nes, dimensiones estas muy características
de la gerencia en las organizaciones sociales
públicas, donde existe poco espacio para
motivar a la iniciativa y la autonomía de
acción de los gerentes, todo este panorama
dista mucho de lo señalado por los autores
Guerra y Guerra (2004), quienes argumen-
tan que la gerencia en las organizaciones
sociales públicas y privadas se caracterizan
por, a) desarrolla procesos de confianza, b)
valorar al talento humano, el poseer estruc-
turas más horizontales, c) atenuar la presión
rígida de la autoridad para dar paso a la
desburocratización y a una cultura sustenta-
da en los valores de la institución, la solida-
ridad y el compromiso.
3. Categoría orientadora: gestión reactiva
La categoría tiene una serie de significados
que surgen de las voces de los actores socia-
les (tabla 5) y que están asociados a la
improvisación puesto que consideran que la
gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe
anticipación a los cambios, sino que por el
contrario reaccionan cuando estos suceden y
actúan como auténticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que Ranieri
considera que debe ser una gerencia proacti-
va, cuando afirma que:
…una gerencia proactiva es aquella que está
atenta a su entorno prevé las situaciones
antes de que estas ocurran por tal razón se
prepara antes, busca por todos los medios
estar al día con los cambios y es productivo
para buscar siempre la excelencia y la
eficiencia de su organización. (Ranieri
2001:16)
La realidad de la dirección institucional, es
que se encuentra signada por una ausencia
total de la elaboración de planes en todas las
áreas de su competencia. Los gerentes
actúan de acuerdo a cómo se presenten las
contingencias para corregir o dar respuestas
a éstas de forma puntual. No se elaboran
proyectos y programas a corto, mediano y
menos a largo plazo, por tanto, no existe
certeza de lo que se desea hacer y cómo lo va
a hacer.
Esto pasa por tomar previsiones relaciona-
das a lo académico previendo aspectos
como: (a) matricula estudiantil a atender; (b)
número de secciones para abrir por asignatu-
ra; (c) cantidad de docentes a contratar, pues
se da el caso que comienza el periodo acadé-
mico y no se cuenta con los docentes que
atenderán secciones adicionales; (d) unida-
des curriculares a asignar a los docentes; (e)
programas para impulsar la capacitación
docente; (f) adquisición de materiales y
equipos necesarios para laboratorios y la
actividad académica propiamente dicha,
entre otros.
4. Categoría orientadora: gestión inefi-
ciente
La gestión ineficiente es una categoría que
se devela a partir de internalizar e interpretar
los testimonios de los actores sociales (tabla
6), donde se menciona una diversidad de
subcategorías, entre las que resalta, el crite-
rio de que no se trabaja de acuerdo con los
planes, lo que se manifiesta en el incumpli-
miento de las tareas.
Como se expuso en el apartado anterior,
existe una ausencia general de planificación
y aquellos planes que se elaboran en peque-
ña escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar;
ausencia de liderazgo, falta de claridad en
los planes, poca motivación, ineficacia en
los sistemas de comunicación, no se cuenta
con la persona indicada en la unidad operati-
va y en algunos casos no existe la capacidad
suficiente en los responsables de ejecutar los
planes.
A partir de los significados que se despren-
den de las voces de los actores sociales, se
hace necesario la ubicación a las personas
donde se sientan cómodas para el cumpli-
miento de sus roles y en consideración a su
formación de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto Méndez (2004), refiere que el
sistema de educación superior venezolano,
está viviendo una de sus mayores incoheren-
cias, puesto que un deficiente rendimiento
institucional al tiempo que posee una inmen-
sa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadé-
micos y de investigación de alto nivel que no
son tomados en cuenta para lograr los cam-
bios que amerita el sector.
Los actores sociales entrevistados muestran
preocupación y desacuerdo por la forma
como ha sido asumido por los directivos del
IUTET, el proceso de transformación, dado
que se muestra una actitud pasiva y que no
involucra a toda la comunidad.
Además, hay que resaltar que en los últimos
diez años han sido designados y reemplaza-
dos no menos de ocho directivas, lo que se
traduce en la discontinuidad y modificacio-
nes en los procesos, planes y proyectos que
pudieron haberse iniciado. Circunstancia
preponderante que ha condicionado el senti-
do de pertinencia y de pertenencia experi-
mentado por los directivos y el énfasis en el
seguimiento e involucramiento con el proce-
so de transformación.
5. Categoría orientadora: necesidad de
elevar la calidad académica
La necesidad de elevar la calidad académica,
ha generado un conjunto de representaciones
sociales que parten de las voces de los acto-
res sociales como: Inconsistencia en la
implementación del Programas Nacionales
de Formación (PNF), deterioro del nivel
académico formativo, proyectos socio
integradores inconclusos y se debe fomentar
la calidad docente.
De las voces de los actores sociales surgió
un haz de dimensiones que dan cuerpo a los
significados, signada por elementos que
configuran a todas luces debilidades de los
PNF (tabla 7), que atentan contra la calidad
académica que debe ser el norte de toda
institución universitaria, entre los que
pueden mencionarse la inexistencia de prela-
ciones, ausencia de prácticas profesional y
fracaso en los PNF.
Desde que comienza a implementarse el
PNF, surge una serie de dudas y lagunas para
su aplicación, asociadas a las prelaciones, al
número de horas académicas por asignatura,
a la filosofía de los proyectos socio integra-
dores, a la forma de evaluación. Además de
estas imprecisiones no existe coherencia en
su ejecución entre las distintas sedes del
IUTET donde se ofrecen las mismas carreras
y se han dejado de lado dentro de su contex-
to las prácticas profesionales como elemento
fundamental en la complementariedad de la
formación profesional de nuestros egresa-
dos.
Una de las dimensiones que emergen de los
actores sociales es la necesidad de establecer
criterios para la contratación del personal
docente que se requiere en la administración
de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formación, disponi-
bilidad y capacidad para transmitir informa-
ción y generar conocimiento. De igual forma
estiman importante realizar evaluaciones del
docente para medir su capacidad de ense-
ñanza.
Sin duda, la calidad docente juega un papel
fundamental en el proceso enseñanza-apren-
dizaje en las instituciones de educación
superior, como organizaciones destinadas a
contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos
hacia el logro de una formación integral del
profesional, para que sean capaces de
enfrentar de forma creativa y efectiva los
problemas que emerjan de su seno.
6. Categoría orientadora: necesidad de
una nueva filosofía de gestión
Según los testimonios de los actores sociales
(tabla 8), debe existir un liderazgo que
promueva la motivación y se logre vencer la
resistencia a participar, con una amplia
visión de futuro para visualizar los cambios,
a la vez que debe acudir a los fundamentos
de la administración, en cuanto a planificar,
organizar y dirigir. Una gestión adelantada
en base a los nuevos requerimientos de la
universidad politécnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de
cooperación con otras instituciones. Por otro
lado se debe sustentar en el conocimiento
para garantizar el bienestar de la sociedad.
Los significados de los actores sociales indi-
can que la gerencia debe preocuparse por
mejorar la competitividad y lograr el desa-
rrollo intelectual para contribuir con el desa-
rrollo económico y sostenible de la región.
No se trata solamente del cumplimiento de
las tareas, sino efectuarlas con criterios de
calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con
las normas establecidas y con criterio de
eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los actores sociales, estos crite-
rios no son precisamente los utilizados por
las unidades operativas de la organización y
desean rescatar la mística y la ética en el
cumplimiento de sus funciones.
Para los actores sociales se observa una
disminución en la identificación de los
miembros, en la comunidad iuteista, con la
institución y se interpone el interés indivi-
dual sobre el objetivo y una orientación
distinta a la calidad y la excelencia, y por el
contrario hay personas que, en los años más
recientes han dirigido a la institución,
aunque no provienen del seno de la misma y
por consiguiente desconocen su entorno y el
entramado que significa su funcionamiento
administrativo y académico. Así mismo
consideren relevante adquirir el compromiso
con la filosofía de la universidad y de la
proyección de su imagen al mundo exterior.
3 Gestión Reactiva
3.1 Improvisación
• Cambios constantes en la malla curricular
• Actitud apaga fuegos
• Cambios constantes en los cargos de gerencia media.
4. Gestión Ineficiente
4.1 No se ejecuta de
acuerdo con los planes
4.2 Burocracia
• Exceso de personal administrativo y obrero.
4.3 La gerencia debe
autoevaluarse
• Se requiere conocer dónde nos encontramos.
4.4 Gestión inadecuada del
talento humano
• Se debe tomar en cuenta el perfil requerido para los cargos.
4.5 Retraso en el proceso de
transformación
• Debemos prepararnos para el cambio a
universidad.
• Débil seguimiento al proceso de transformación
4.6 Retraso en las
actividades administrativas
• Retardo en el cumplimiento de solicitudes.
4.7 Se requiere capacitación
en el área gerencial
• Se debe contar con herramientas de gerencia.
5. Necesidad de elevar
la calidad académica
5.1 Inconsistencia en la
implementación del PNF
• No existen prelaciones.
• Ausencia de prácticas profesionales
5.2 Deterioro del nivel
académico formativo
• Bajo nivel de exigencia.
• Flexibilidad en el reglamento de evaluación.
• Deficiencia investigativa en el seno estudiantil.
5.3 Proyecto Socio
integradores inconclusos
• Proyectos comunitarios sin resultados.
5.4 Se debe fomentar la
calidad docente
• Establecer criterios para la contratación.
• Realizar evaluación del docente.
6. Necesidad de una
nueva filosofía de
gestión
6.1 Se debe gerenciar con
una visión integral
• Debe ser un líder.
• Poseer visión de futuro.
• Se debe tener enfoque en los principios de organización,
dirección y liderazgo.
• Debe existir iniciativa
• El gerente debe ser innovador
6.2 Se debe manejar
estándares de calidad
• .Preocuparse por ser los mejores
• Se desea lograr el desarrollo intelectual.
• Se debe mejorar la imagen corporativa.
6.3 Se deben adoptar las
TIC
• Desarrollar o adquirir software..
• Desarrollar y fortalecer los sistemas de información.
6.4 Debe existir sentido de
pertinencia y de pertenencia
• Asumir el compromiso con la institución.
• Considerar el entorno.
• Trabajar en torno a la filosofía institucional.
Fuente: elaboración propia.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
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1. Categoría orientadora: necesidad de
integración de la comunidad del IUTET
La necesidad de integración de toda la
comunidad del IUTET presenta una varie-
dad de significados que derivan de lo expre-
sado por el discurso de los diferentes actores
sociales y están asociados a tres subcatego-
rías: Deben participar todos los atores de la
comunidad, se requiere fomenta el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento
humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferen-
tes actores sociales, la necesidad de integra-
ción de la comunidad del IUTET deviene en
una serie de significados que inicialmente
emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institución, en donde se
destaca la importancia de la participación
como un factor determinante para la conse-
cución de la verdadera transformación que
debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros
de la comunidad IUTETISTA en todas las
actividades de planificación y ejecución del
quehacer institucional; donde cada uno
contribuya desde el desempeño de su rol.
En virtud de lo expresado en los testimonios
de los actores sociales (tabla 3) y de los auto-
res, el hecho de poder participar genera un
mayor involucramiento del individuo y por
consiguiente un mayor sentido de pertenen-
cia con la institución y un desempeño más
eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de
los miembros de la organización para la
consecución de los resultados esperados.
2. Categoría orientadora: directrices
centralizadas
Esta segunda categoría orientadora, que
emerge del testimonio de los diferentes acto-
res sociales, está relacionada con la masifi-
cación estudiantil y la imposición de linea-
mientos generales. De acuerdo con la infor-
mación que emerge de los actores sociales
(tabla 4), la institución ha venido funcionan-
do desde su inicio adherida mediante un
cordón umbilical al Ministerio de Educación
Superior, atendiendo a todos sus lineamien-
tos, en cuanto a cómo deben desarrollar sus
actividades académico-administrativas.
Es decir, que se cuenta con una gerencia
supeditada a la centralización de las decisio-
nes, dimensiones estas muy características
de la gerencia en las organizaciones sociales
públicas, donde existe poco espacio para
motivar a la iniciativa y la autonomía de
acción de los gerentes, todo este panorama
dista mucho de lo señalado por los autores
Guerra y Guerra (2004), quienes argumen-
tan que la gerencia en las organizaciones
sociales públicas y privadas se caracterizan
por, a) desarrolla procesos de confianza, b)
valorar al talento humano, el poseer estruc-
turas más horizontales, c) atenuar la presión
rígida de la autoridad para dar paso a la
desburocratización y a una cultura sustenta-
da en los valores de la institución, la solida-
ridad y el compromiso.
3. Categoría orientadora: gestión reactiva
La categoría tiene una serie de significados
que surgen de las voces de los actores socia-
les (tabla 5) y que están asociados a la
improvisación puesto que consideran que la
gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe
anticipación a los cambios, sino que por el
contrario reaccionan cuando estos suceden y
actúan como auténticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que Ranieri
considera que debe ser una gerencia proacti-
va, cuando afirma que:
…una gerencia proactiva es aquella que está
atenta a su entorno prevé las situaciones
antes de que estas ocurran por tal razón se
prepara antes, busca por todos los medios
estar al día con los cambios y es productivo
para buscar siempre la excelencia y la
eficiencia de su organización. (Ranieri
2001:16)
La realidad de la dirección institucional, es
que se encuentra signada por una ausencia
total de la elaboración de planes en todas las
áreas de su competencia. Los gerentes
actúan de acuerdo a cómo se presenten las
contingencias para corregir o dar respuestas
a éstas de forma puntual. No se elaboran
proyectos y programas a corto, mediano y
menos a largo plazo, por tanto, no existe
certeza de lo que se desea hacer y cómo lo va
a hacer.
Esto pasa por tomar previsiones relaciona-
das a lo académico previendo aspectos
como: (a) matricula estudiantil a atender; (b)
número de secciones para abrir por asignatu-
ra; (c) cantidad de docentes a contratar, pues
se da el caso que comienza el periodo acadé-
mico y no se cuenta con los docentes que
atenderán secciones adicionales; (d) unida-
des curriculares a asignar a los docentes; (e)
programas para impulsar la capacitación
docente; (f) adquisición de materiales y
equipos necesarios para laboratorios y la
actividad académica propiamente dicha,
entre otros.
4. Categoría orientadora: gestión inefi-
ciente
La gestión ineficiente es una categoría que
se devela a partir de internalizar e interpretar
los testimonios de los actores sociales (tabla
6), donde se menciona una diversidad de
subcategorías, entre las que resalta, el crite-
rio de que no se trabaja de acuerdo con los
planes, lo que se manifiesta en el incumpli-
miento de las tareas.
Como se expuso en el apartado anterior,
existe una ausencia general de planificación
y aquellos planes que se elaboran en peque-
ña escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar;
ausencia de liderazgo, falta de claridad en
los planes, poca motivación, ineficacia en
los sistemas de comunicación, no se cuenta
con la persona indicada en la unidad operati-
va y en algunos casos no existe la capacidad
suficiente en los responsables de ejecutar los
planes.
A partir de los significados que se despren-
den de las voces de los actores sociales, se
hace necesario la ubicación a las personas
donde se sientan cómodas para el cumpli-
miento de sus roles y en consideración a su
formación de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto Méndez (2004), refiere que el
sistema de educación superior venezolano,
está viviendo una de sus mayores incoheren-
cias, puesto que un deficiente rendimiento
institucional al tiempo que posee una inmen-
sa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadé-
micos y de investigación de alto nivel que no
son tomados en cuenta para lograr los cam-
bios que amerita el sector.
Los actores sociales entrevistados muestran
preocupación y desacuerdo por la forma
como ha sido asumido por los directivos del
IUTET, el proceso de transformación, dado
que se muestra una actitud pasiva y que no
involucra a toda la comunidad.
Además, hay que resaltar que en los últimos
diez años han sido designados y reemplaza-
dos no menos de ocho directivas, lo que se
traduce en la discontinuidad y modificacio-
nes en los procesos, planes y proyectos que
pudieron haberse iniciado. Circunstancia
preponderante que ha condicionado el senti-
do de pertinencia y de pertenencia experi-
mentado por los directivos y el énfasis en el
seguimiento e involucramiento con el proce-
so de transformación.
5. Categoría orientadora: necesidad de
elevar la calidad académica
La necesidad de elevar la calidad académica,
ha generado un conjunto de representaciones
sociales que parten de las voces de los acto-
res sociales como: Inconsistencia en la
implementación del Programas Nacionales
de Formación (PNF), deterioro del nivel
académico formativo, proyectos socio
integradores inconclusos y se debe fomentar
la calidad docente.
De las voces de los actores sociales surgió
un haz de dimensiones que dan cuerpo a los
significados, signada por elementos que
configuran a todas luces debilidades de los
PNF (tabla 7), que atentan contra la calidad
académica que debe ser el norte de toda
institución universitaria, entre los que
pueden mencionarse la inexistencia de prela-
ciones, ausencia de prácticas profesional y
fracaso en los PNF.
Desde que comienza a implementarse el
PNF, surge una serie de dudas y lagunas para
su aplicación, asociadas a las prelaciones, al
número de horas académicas por asignatura,
a la filosofía de los proyectos socio integra-
dores, a la forma de evaluación. Además de
estas imprecisiones no existe coherencia en
su ejecución entre las distintas sedes del
IUTET donde se ofrecen las mismas carreras
y se han dejado de lado dentro de su contex-
to las prácticas profesionales como elemento
fundamental en la complementariedad de la
formación profesional de nuestros egresa-
dos.
Una de las dimensiones que emergen de los
actores sociales es la necesidad de establecer
criterios para la contratación del personal
docente que se requiere en la administración
de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formación, disponi-
bilidad y capacidad para transmitir informa-
ción y generar conocimiento. De igual forma
estiman importante realizar evaluaciones del
docente para medir su capacidad de ense-
ñanza.
Sin duda, la calidad docente juega un papel
fundamental en el proceso enseñanza-apren-
dizaje en las instituciones de educación
superior, como organizaciones destinadas a
contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos
hacia el logro de una formación integral del
profesional, para que sean capaces de
enfrentar de forma creativa y efectiva los
problemas que emerjan de su seno.
6. Categoría orientadora: necesidad de
una nueva filosofía de gestión
Según los testimonios de los actores sociales
(tabla 8), debe existir un liderazgo que
promueva la motivación y se logre vencer la
resistencia a participar, con una amplia
visión de futuro para visualizar los cambios,
a la vez que debe acudir a los fundamentos
de la administración, en cuanto a planificar,
organizar y dirigir. Una gestión adelantada
en base a los nuevos requerimientos de la
universidad politécnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de
cooperación con otras instituciones. Por otro
lado se debe sustentar en el conocimiento
para garantizar el bienestar de la sociedad.
Los significados de los actores sociales indi-
can que la gerencia debe preocuparse por
mejorar la competitividad y lograr el desa-
rrollo intelectual para contribuir con el desa-
rrollo económico y sostenible de la región.
No se trata solamente del cumplimiento de
las tareas, sino efectuarlas con criterios de
calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con
las normas establecidas y con criterio de
eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los actores sociales, estos crite-
rios no son precisamente los utilizados por
las unidades operativas de la organización y
desean rescatar la mística y la ética en el
cumplimiento de sus funciones.
Para los actores sociales se observa una
disminución en la identificación de los
miembros, en la comunidad iuteista, con la
institución y se interpone el interés indivi-
dual sobre el objetivo y una orientación
distinta a la calidad y la excelencia, y por el
contrario hay personas que, en los años más
recientes han dirigido a la institución,
aunque no provienen del seno de la misma y
por consiguiente desconocen su entorno y el
entramado que significa su funcionamiento
administrativo y académico. Así mismo
consideren relevante adquirir el compromiso
con la filosofía de la universidad y de la
proyección de su imagen al mundo exterior.
(…) me ha tocado interactuar, pues no he sentido esa, identificación, en que todos los actores
participen en, la planificación de las actividades, en la ejecución y en la toma de decisiones, y…
pues, yo creo, considero que a través de talleres, la gente, pues, se puede identificar, en este caso los
actores universitarios, se pueden identificar más con la institución EV1, L24-30.
(…) Bueno la gestión debería considerar todos los elementos a todos los... actores que están
involucrados en el instituto, los obreros, administrativos, docentes a la comunidad involucrarlos…
mientras eso no sea aquí que involucren a todos y participen que sea una gerencia de participación y
lo vuelvo a decir de liderazgo de comunicación de equipo. EV4, L368-373.
(…) La gestión debe ser participativa, porque finalmente su función es encaminar a la organización
al logro de sus objetivos y para ello va a interactuar y manejar el recurso humano que será, sin
romanticismos, su herramienta para lograrlo…EV5, L135-138.
(…) para ello es imprescindible la incorporación de todos y cada uno de los agentes académicos. Es
hacer de la ciencia un lugar común para toda la sociedad. Este trabajo es necesario para responder a
la crisis existencial del hombre contemporáneo y su sociedad.EV7, L95-99.
Tabla 3: Testimonio de los actores sociales.
Categoría orientadora: necesidad de integración de la comunidad del IUTET
Fuente: elaboración propia.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
111
1. Categoría orientadora: necesidad de
integración de la comunidad del IUTET
La necesidad de integración de toda la
comunidad del IUTET presenta una varie-
dad de significados que derivan de lo expre-
sado por el discurso de los diferentes actores
sociales y están asociados a tres subcatego-
rías: Deben participar todos los atores de la
comunidad, se requiere fomenta el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento
humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferen-
tes actores sociales, la necesidad de integra-
ción de la comunidad del IUTET deviene en
una serie de significados que inicialmente
emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institución, en donde se
destaca la importancia de la participación
como un factor determinante para la conse-
cución de la verdadera transformación que
debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros
de la comunidad IUTETISTA en todas las
actividades de planificación y ejecución del
quehacer institucional; donde cada uno
contribuya desde el desempeño de su rol.
En virtud de lo expresado en los testimonios
de los actores sociales (tabla 3) y de los auto-
res, el hecho de poder participar genera un
mayor involucramiento del individuo y por
consiguiente un mayor sentido de pertenen-
cia con la institución y un desempeño más
eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de
los miembros de la organización para la
consecución de los resultados esperados.
2. Categoría orientadora: directrices
centralizadas
Esta segunda categoría orientadora, que
emerge del testimonio de los diferentes acto-
res sociales, está relacionada con la masifi-
cación estudiantil y la imposición de linea-
mientos generales. De acuerdo con la infor-
mación que emerge de los actores sociales
(tabla 4), la institución ha venido funcionan-
do desde su inicio adherida mediante un
cordón umbilical al Ministerio de Educación
Superior, atendiendo a todos sus lineamien-
tos, en cuanto a cómo deben desarrollar sus
actividades académico-administrativas.
Es decir, que se cuenta con una gerencia
supeditada a la centralización de las decisio-
nes, dimensiones estas muy características
de la gerencia en las organizaciones sociales
públicas, donde existe poco espacio para
motivar a la iniciativa y la autonomía de
acción de los gerentes, todo este panorama
dista mucho de lo señalado por los autores
Guerra y Guerra (2004), quienes argumen-
tan que la gerencia en las organizaciones
sociales públicas y privadas se caracterizan
por, a) desarrolla procesos de confianza, b)
valorar al talento humano, el poseer estruc-
turas más horizontales, c) atenuar la presión
rígida de la autoridad para dar paso a la
desburocratización y a una cultura sustenta-
da en los valores de la institución, la solida-
ridad y el compromiso.
3. Categoría orientadora: gestión reactiva
La categoría tiene una serie de significados
que surgen de las voces de los actores socia-
les (tabla 5) y que están asociados a la
improvisación puesto que consideran que la
gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe
anticipación a los cambios, sino que por el
contrario reaccionan cuando estos suceden y
actúan como auténticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que Ranieri
considera que debe ser una gerencia proacti-
va, cuando afirma que:
…una gerencia proactiva es aquella que está
atenta a su entorno prevé las situaciones
antes de que estas ocurran por tal razón se
prepara antes, busca por todos los medios
estar al día con los cambios y es productivo
para buscar siempre la excelencia y la
eficiencia de su organización. (Ranieri
2001:16)
La realidad de la dirección institucional, es
que se encuentra signada por una ausencia
total de la elaboración de planes en todas las
áreas de su competencia. Los gerentes
actúan de acuerdo a cómo se presenten las
contingencias para corregir o dar respuestas
a éstas de forma puntual. No se elaboran
proyectos y programas a corto, mediano y
menos a largo plazo, por tanto, no existe
certeza de lo que se desea hacer y cómo lo va
a hacer.
Esto pasa por tomar previsiones relaciona-
das a lo académico previendo aspectos
como: (a) matricula estudiantil a atender; (b)
número de secciones para abrir por asignatu-
ra; (c) cantidad de docentes a contratar, pues
se da el caso que comienza el periodo acadé-
mico y no se cuenta con los docentes que
atenderán secciones adicionales; (d) unida-
des curriculares a asignar a los docentes; (e)
programas para impulsar la capacitación
docente; (f) adquisición de materiales y
equipos necesarios para laboratorios y la
actividad académica propiamente dicha,
entre otros.
4. Categoría orientadora: gestión inefi-
ciente
La gestión ineficiente es una categoría que
se devela a partir de internalizar e interpretar
los testimonios de los actores sociales (tabla
6), donde se menciona una diversidad de
subcategorías, entre las que resalta, el crite-
rio de que no se trabaja de acuerdo con los
planes, lo que se manifiesta en el incumpli-
miento de las tareas.
Como se expuso en el apartado anterior,
existe una ausencia general de planificación
y aquellos planes que se elaboran en peque-
ña escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar;
ausencia de liderazgo, falta de claridad en
los planes, poca motivación, ineficacia en
los sistemas de comunicación, no se cuenta
con la persona indicada en la unidad operati-
va y en algunos casos no existe la capacidad
suficiente en los responsables de ejecutar los
planes.
A partir de los significados que se despren-
den de las voces de los actores sociales, se
hace necesario la ubicación a las personas
donde se sientan cómodas para el cumpli-
miento de sus roles y en consideración a su
formación de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto Méndez (2004), refiere que el
sistema de educación superior venezolano,
está viviendo una de sus mayores incoheren-
cias, puesto que un deficiente rendimiento
institucional al tiempo que posee una inmen-
sa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadé-
micos y de investigación de alto nivel que no
son tomados en cuenta para lograr los cam-
bios que amerita el sector.
Los actores sociales entrevistados muestran
preocupación y desacuerdo por la forma
como ha sido asumido por los directivos del
IUTET, el proceso de transformación, dado
que se muestra una actitud pasiva y que no
involucra a toda la comunidad.
Además, hay que resaltar que en los últimos
diez años han sido designados y reemplaza-
dos no menos de ocho directivas, lo que se
traduce en la discontinuidad y modificacio-
nes en los procesos, planes y proyectos que
pudieron haberse iniciado. Circunstancia
preponderante que ha condicionado el senti-
do de pertinencia y de pertenencia experi-
mentado por los directivos y el énfasis en el
seguimiento e involucramiento con el proce-
so de transformación.
5. Categoría orientadora: necesidad de
elevar la calidad académica
La necesidad de elevar la calidad académica,
ha generado un conjunto de representaciones
sociales que parten de las voces de los acto-
res sociales como: Inconsistencia en la
implementación del Programas Nacionales
de Formación (PNF), deterioro del nivel
académico formativo, proyectos socio
integradores inconclusos y se debe fomentar
la calidad docente.
De las voces de los actores sociales surgió
un haz de dimensiones que dan cuerpo a los
significados, signada por elementos que
configuran a todas luces debilidades de los
PNF (tabla 7), que atentan contra la calidad
académica que debe ser el norte de toda
institución universitaria, entre los que
pueden mencionarse la inexistencia de prela-
ciones, ausencia de prácticas profesional y
fracaso en los PNF.
Desde que comienza a implementarse el
PNF, surge una serie de dudas y lagunas para
su aplicación, asociadas a las prelaciones, al
número de horas académicas por asignatura,
a la filosofía de los proyectos socio integra-
dores, a la forma de evaluación. Además de
estas imprecisiones no existe coherencia en
su ejecución entre las distintas sedes del
IUTET donde se ofrecen las mismas carreras
y se han dejado de lado dentro de su contex-
to las prácticas profesionales como elemento
fundamental en la complementariedad de la
formación profesional de nuestros egresa-
dos.
Una de las dimensiones que emergen de los
actores sociales es la necesidad de establecer
criterios para la contratación del personal
docente que se requiere en la administración
de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formación, disponi-
bilidad y capacidad para transmitir informa-
ción y generar conocimiento. De igual forma
estiman importante realizar evaluaciones del
docente para medir su capacidad de ense-
ñanza.
Sin duda, la calidad docente juega un papel
fundamental en el proceso enseñanza-apren-
dizaje en las instituciones de educación
superior, como organizaciones destinadas a
contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos
hacia el logro de una formación integral del
profesional, para que sean capaces de
enfrentar de forma creativa y efectiva los
problemas que emerjan de su seno.
6. Categoría orientadora: necesidad de
una nueva filosofía de gestión
Según los testimonios de los actores sociales
(tabla 8), debe existir un liderazgo que
promueva la motivación y se logre vencer la
resistencia a participar, con una amplia
visión de futuro para visualizar los cambios,
a la vez que debe acudir a los fundamentos
de la administración, en cuanto a planificar,
organizar y dirigir. Una gestión adelantada
en base a los nuevos requerimientos de la
universidad politécnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de
cooperación con otras instituciones. Por otro
lado se debe sustentar en el conocimiento
para garantizar el bienestar de la sociedad.
Los significados de los actores sociales indi-
can que la gerencia debe preocuparse por
mejorar la competitividad y lograr el desa-
rrollo intelectual para contribuir con el desa-
rrollo económico y sostenible de la región.
No se trata solamente del cumplimiento de
las tareas, sino efectuarlas con criterios de
calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con
las normas establecidas y con criterio de
eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los actores sociales, estos crite-
rios no son precisamente los utilizados por
las unidades operativas de la organización y
desean rescatar la mística y la ética en el
cumplimiento de sus funciones.
Para los actores sociales se observa una
disminución en la identificación de los
miembros, en la comunidad iuteista, con la
institución y se interpone el interés indivi-
dual sobre el objetivo y una orientación
distinta a la calidad y la excelencia, y por el
contrario hay personas que, en los años más
recientes han dirigido a la institución,
aunque no provienen del seno de la misma y
por consiguiente desconocen su entorno y el
entramado que significa su funcionamiento
administrativo y académico. Así mismo
consideren relevante adquirir el compromiso
con la filosofía de la universidad y de la
proyección de su imagen al mundo exterior.
Tabla 4: Testimonio de los actores sociales - Categoría orientadora: directrices centralizadas
(…) Ay! yo dejaría a un lado la inclusión, selección de los estudiantes más capaces y. los de mejor
nivel de rendimiento. EV2, L126-127.
(…) Todos sabemos que los directivos que dirigen nuestras instituciones son designados por el
ministerio de educación. EV1. L157-159...
(…) considero que otro aspecto importante tiene que ver con la forma como se ha venido designando
a los directivos…No me parece y más la última directiva... no me parece. EV3, L83-86
(…) la gerencia en el IUTET puede definirse como subdesarrollada, enajenada y dependiente. No
obstante, siempre, al menos desde mi óptica, se trató de guardar cierta apariencia institucional,
independencia de acción y calidad académica. EV7, L19-22.
(…) Como tal instituto, dependiente de una gerencia centralizada en el ministerio respectivo y aun
siendo ejercida por profesionales, no puede catalogarse de profesional, ni mucho menos proactiva y
científica. EV7, L31-34.
F
uente: elaboración propia.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
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1. Categoría orientadora: necesidad de
integración de la comunidad del IUTET
La necesidad de integración de toda la
comunidad del IUTET presenta una varie-
dad de significados que derivan de lo expre-
sado por el discurso de los diferentes actores
sociales y están asociados a tres subcatego-
rías: Deben participar todos los atores de la
comunidad, se requiere fomenta el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento
humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferen-
tes actores sociales, la necesidad de integra-
ción de la comunidad del IUTET deviene en
una serie de significados que inicialmente
emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institución, en donde se
destaca la importancia de la participación
como un factor determinante para la conse-
cución de la verdadera transformación que
debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros
de la comunidad IUTETISTA en todas las
actividades de planificación y ejecución del
quehacer institucional; donde cada uno
contribuya desde el desempeño de su rol.
En virtud de lo expresado en los testimonios
de los actores sociales (tabla 3) y de los auto-
res, el hecho de poder participar genera un
mayor involucramiento del individuo y por
consiguiente un mayor sentido de pertenen-
cia con la institución y un desempeño más
eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de
los miembros de la organización para la
consecución de los resultados esperados.
2. Categoría orientadora: directrices
centralizadas
Esta segunda categoría orientadora, que
emerge del testimonio de los diferentes acto-
res sociales, está relacionada con la masifi-
cación estudiantil y la imposición de linea-
mientos generales. De acuerdo con la infor-
mación que emerge de los actores sociales
(tabla 4), la institución ha venido funcionan-
do desde su inicio adherida mediante un
cordón umbilical al Ministerio de Educación
Superior, atendiendo a todos sus lineamien-
tos, en cuanto a cómo deben desarrollar sus
actividades académico-administrativas.
Es decir, que se cuenta con una gerencia
supeditada a la centralización de las decisio-
nes, dimensiones estas muy características
de la gerencia en las organizaciones sociales
públicas, donde existe poco espacio para
motivar a la iniciativa y la autonomía de
acción de los gerentes, todo este panorama
dista mucho de lo señalado por los autores
Guerra y Guerra (2004), quienes argumen-
tan que la gerencia en las organizaciones
sociales públicas y privadas se caracterizan
por, a) desarrolla procesos de confianza, b)
valorar al talento humano, el poseer estruc-
turas más horizontales, c) atenuar la presión
rígida de la autoridad para dar paso a la
desburocratización y a una cultura sustenta-
da en los valores de la institución, la solida-
ridad y el compromiso.
3. Categoría orientadora: gestión reactiva
La categoría tiene una serie de significados
que surgen de las voces de los actores socia-
les (tabla 5) y que están asociados a la
improvisación puesto que consideran que la
gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe
anticipación a los cambios, sino que por el
contrario reaccionan cuando estos suceden y
actúan como auténticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que Ranieri
considera que debe ser una gerencia proacti-
va, cuando afirma que:
…una gerencia proactiva es aquella que está
atenta a su entorno prevé las situaciones
antes de que estas ocurran por tal razón se
prepara antes, busca por todos los medios
estar al día con los cambios y es productivo
para buscar siempre la excelencia y la
eficiencia de su organización. (Ranieri
2001:16)
La realidad de la dirección institucional, es
que se encuentra signada por una ausencia
total de la elaboración de planes en todas las
áreas de su competencia. Los gerentes
actúan de acuerdo a cómo se presenten las
contingencias para corregir o dar respuestas
a éstas de forma puntual. No se elaboran
proyectos y programas a corto, mediano y
menos a largo plazo, por tanto, no existe
certeza de lo que se desea hacer y cómo lo va
a hacer.
Esto pasa por tomar previsiones relaciona-
das a lo académico previendo aspectos
como: (a) matricula estudiantil a atender; (b)
número de secciones para abrir por asignatu-
ra; (c) cantidad de docentes a contratar, pues
se da el caso que comienza el periodo acadé-
mico y no se cuenta con los docentes que
atenderán secciones adicionales; (d) unida-
des curriculares a asignar a los docentes; (e)
programas para impulsar la capacitación
docente; (f) adquisición de materiales y
equipos necesarios para laboratorios y la
actividad académica propiamente dicha,
entre otros.
4. Categoría orientadora: gestión inefi-
ciente
La gestión ineficiente es una categoría que
se devela a partir de internalizar e interpretar
los testimonios de los actores sociales (tabla
6), donde se menciona una diversidad de
subcategorías, entre las que resalta, el crite-
rio de que no se trabaja de acuerdo con los
planes, lo que se manifiesta en el incumpli-
miento de las tareas.
Como se expuso en el apartado anterior,
existe una ausencia general de planificación
y aquellos planes que se elaboran en peque-
ña escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar;
ausencia de liderazgo, falta de claridad en
los planes, poca motivación, ineficacia en
los sistemas de comunicación, no se cuenta
con la persona indicada en la unidad operati-
va y en algunos casos no existe la capacidad
suficiente en los responsables de ejecutar los
planes.
A partir de los significados que se despren-
den de las voces de los actores sociales, se
hace necesario la ubicación a las personas
donde se sientan cómodas para el cumpli-
miento de sus roles y en consideración a su
formación de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto Méndez (2004), refiere que el
sistema de educación superior venezolano,
está viviendo una de sus mayores incoheren-
cias, puesto que un deficiente rendimiento
institucional al tiempo que posee una inmen-
sa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadé-
micos y de investigación de alto nivel que no
son tomados en cuenta para lograr los cam-
bios que amerita el sector.
Los actores sociales entrevistados muestran
preocupación y desacuerdo por la forma
como ha sido asumido por los directivos del
IUTET, el proceso de transformación, dado
que se muestra una actitud pasiva y que no
involucra a toda la comunidad.
Además, hay que resaltar que en los últimos
diez años han sido designados y reemplaza-
dos no menos de ocho directivas, lo que se
traduce en la discontinuidad y modificacio-
nes en los procesos, planes y proyectos que
pudieron haberse iniciado. Circunstancia
preponderante que ha condicionado el senti-
do de pertinencia y de pertenencia experi-
mentado por los directivos y el énfasis en el
seguimiento e involucramiento con el proce-
so de transformación.
5. Categoría orientadora: necesidad de
elevar la calidad académica
La necesidad de elevar la calidad académica,
ha generado un conjunto de representaciones
sociales que parten de las voces de los acto-
res sociales como: Inconsistencia en la
implementación del Programas Nacionales
de Formación (PNF), deterioro del nivel
académico formativo, proyectos socio
integradores inconclusos y se debe fomentar
la calidad docente.
De las voces de los actores sociales surgió
un haz de dimensiones que dan cuerpo a los
significados, signada por elementos que
configuran a todas luces debilidades de los
PNF (tabla 7), que atentan contra la calidad
académica que debe ser el norte de toda
institución universitaria, entre los que
pueden mencionarse la inexistencia de prela-
ciones, ausencia de prácticas profesional y
fracaso en los PNF.
Desde que comienza a implementarse el
PNF, surge una serie de dudas y lagunas para
su aplicación, asociadas a las prelaciones, al
número de horas académicas por asignatura,
a la filosofía de los proyectos socio integra-
dores, a la forma de evaluación. Además de
estas imprecisiones no existe coherencia en
su ejecución entre las distintas sedes del
IUTET donde se ofrecen las mismas carreras
y se han dejado de lado dentro de su contex-
to las prácticas profesionales como elemento
fundamental en la complementariedad de la
formación profesional de nuestros egresa-
dos.
Una de las dimensiones que emergen de los
actores sociales es la necesidad de establecer
criterios para la contratación del personal
docente que se requiere en la administración
de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formación, disponi-
bilidad y capacidad para transmitir informa-
ción y generar conocimiento. De igual forma
estiman importante realizar evaluaciones del
docente para medir su capacidad de ense-
ñanza.
Sin duda, la calidad docente juega un papel
fundamental en el proceso enseñanza-apren-
dizaje en las instituciones de educación
superior, como organizaciones destinadas a
contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos
hacia el logro de una formación integral del
profesional, para que sean capaces de
enfrentar de forma creativa y efectiva los
problemas que emerjan de su seno.
6. Categoría orientadora: necesidad de
una nueva filosofía de gestión
Según los testimonios de los actores sociales
(tabla 8), debe existir un liderazgo que
promueva la motivación y se logre vencer la
resistencia a participar, con una amplia
visión de futuro para visualizar los cambios,
a la vez que debe acudir a los fundamentos
de la administración, en cuanto a planificar,
organizar y dirigir. Una gestión adelantada
en base a los nuevos requerimientos de la
universidad politécnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de
cooperación con otras instituciones. Por otro
lado se debe sustentar en el conocimiento
para garantizar el bienestar de la sociedad.
Los significados de los actores sociales indi-
can que la gerencia debe preocuparse por
mejorar la competitividad y lograr el desa-
rrollo intelectual para contribuir con el desa-
rrollo económico y sostenible de la región.
No se trata solamente del cumplimiento de
las tareas, sino efectuarlas con criterios de
calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con
las normas establecidas y con criterio de
eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los actores sociales, estos crite-
rios no son precisamente los utilizados por
las unidades operativas de la organización y
desean rescatar la mística y la ética en el
cumplimiento de sus funciones.
Para los actores sociales se observa una
disminución en la identificación de los
miembros, en la comunidad iuteista, con la
institución y se interpone el interés indivi-
dual sobre el objetivo y una orientación
distinta a la calidad y la excelencia, y por el
contrario hay personas que, en los años más
recientes han dirigido a la institución,
aunque no provienen del seno de la misma y
por consiguiente desconocen su entorno y el
entramado que significa su funcionamiento
administrativo y académico. Así mismo
consideren relevante adquirir el compromiso
con la filosofía de la universidad y de la
proyección de su imagen al mundo exterior.
Tabla 5: Testimonio de los actores sociales. Categoría orientadora: gestión reactiva
(…) En doce años de trabajo, dentro de la institución, yo he visto que el sistema operativo, vamos a
llamarlo la gerencia, se maneja de manera improvisada, ¿por qué de manera improvisada? Porque ellos
no tienen una continuidad entre un jefe y el otro, que no, que lo correcto sería que estos jefe se
mantuviese por un largo periodo, para poder ver resultados de los proyectos que fueran hacer, aquí
no….EV2, L1-7.
(…)Se debe lograr una verdadera transformación en cuanto a la planificación se refiere, para dejar a
un lado la improvisación, en donde destaquen su misión, visión, valores, objetivos, políticas y
estrategias para lograr una educación de calidad tal como lo refiere la UNESCO.Ev2,L31-34.
(…) en esta nueva etapa que veo una improvisación realmente impresionante, creo que somos el único
país donde sus ingenieros ( y me refiero a los del PNF) no realizan prácticas en las empresas o pasantías
EV5, L61-64
(…)Yo ni siquiera quiero pensar en cuáles son los retos que debe enfrentar, porque no enfrenta ni el
día a día, la gerencia es apaga fuegos, pero no se atienden las causas…así que la verdad es que el menor
de los problemas de la gerencia son los retos a enfrentar, y el mayor es gerenciar y dejar de simplemente
ostentar cargos, EV5, L118-123.
(…) Eso ha sido, por mucho, una gerencia reactiva, acomodaticia, clientelar, típica de sociedades
atrasadas y/o subdesarrolladas.EV7, L34-36.
Fuente: elaboración propia.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
113
1. Categoría orientadora: necesidad de
integración de la comunidad del IUTET
La necesidad de integración de toda la
comunidad del IUTET presenta una varie-
dad de significados que derivan de lo expre-
sado por el discurso de los diferentes actores
sociales y están asociados a tres subcatego-
rías: Deben participar todos los atores de la
comunidad, se requiere fomenta el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento
humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferen-
tes actores sociales, la necesidad de integra-
ción de la comunidad del IUTET deviene en
una serie de significados que inicialmente
emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institución, en donde se
destaca la importancia de la participación
como un factor determinante para la conse-
cución de la verdadera transformación que
debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros
de la comunidad IUTETISTA en todas las
actividades de planificación y ejecución del
quehacer institucional; donde cada uno
contribuya desde el desempeño de su rol.
En virtud de lo expresado en los testimonios
de los actores sociales (tabla 3) y de los auto-
res, el hecho de poder participar genera un
mayor involucramiento del individuo y por
consiguiente un mayor sentido de pertenen-
cia con la institución y un desempeño más
eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de
los miembros de la organización para la
consecución de los resultados esperados.
2. Categoría orientadora: directrices
centralizadas
Esta segunda categoría orientadora, que
emerge del testimonio de los diferentes acto-
res sociales, está relacionada con la masifi-
cación estudiantil y la imposición de linea-
mientos generales. De acuerdo con la infor-
mación que emerge de los actores sociales
(tabla 4), la institución ha venido funcionan-
do desde su inicio adherida mediante un
cordón umbilical al Ministerio de Educación
Superior, atendiendo a todos sus lineamien-
tos, en cuanto a cómo deben desarrollar sus
actividades académico-administrativas.
Es decir, que se cuenta con una gerencia
supeditada a la centralización de las decisio-
nes, dimensiones estas muy características
de la gerencia en las organizaciones sociales
públicas, donde existe poco espacio para
motivar a la iniciativa y la autonomía de
acción de los gerentes, todo este panorama
dista mucho de lo señalado por los autores
Guerra y Guerra (2004), quienes argumen-
tan que la gerencia en las organizaciones
sociales públicas y privadas se caracterizan
por, a) desarrolla procesos de confianza, b)
valorar al talento humano, el poseer estruc-
turas más horizontales, c) atenuar la presión
rígida de la autoridad para dar paso a la
desburocratización y a una cultura sustenta-
da en los valores de la institución, la solida-
ridad y el compromiso.
3. Categoría orientadora: gestión reactiva
La categoría tiene una serie de significados
que surgen de las voces de los actores socia-
les (tabla 5) y que están asociados a la
improvisación puesto que consideran que la
gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe
anticipación a los cambios, sino que por el
contrario reaccionan cuando estos suceden y
actúan como auténticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que Ranieri
considera que debe ser una gerencia proacti-
va, cuando afirma que:
…una gerencia proactiva es aquella que está
atenta a su entorno prevé las situaciones
antes de que estas ocurran por tal razón se
prepara antes, busca por todos los medios
estar al día con los cambios y es productivo
para buscar siempre la excelencia y la
eficiencia de su organización. (Ranieri
2001:16)
La realidad de la dirección institucional, es
que se encuentra signada por una ausencia
total de la elaboración de planes en todas las
áreas de su competencia. Los gerentes
actúan de acuerdo a cómo se presenten las
contingencias para corregir o dar respuestas
a éstas de forma puntual. No se elaboran
proyectos y programas a corto, mediano y
menos a largo plazo, por tanto, no existe
certeza de lo que se desea hacer y cómo lo va
a hacer.
Esto pasa por tomar previsiones relaciona-
das a lo académico previendo aspectos
como: (a) matricula estudiantil a atender; (b)
número de secciones para abrir por asignatu-
ra; (c) cantidad de docentes a contratar, pues
se da el caso que comienza el periodo acadé-
mico y no se cuenta con los docentes que
atenderán secciones adicionales; (d) unida-
des curriculares a asignar a los docentes; (e)
programas para impulsar la capacitación
docente; (f) adquisición de materiales y
equipos necesarios para laboratorios y la
actividad académica propiamente dicha,
entre otros.
4. Categoría orientadora: gestión inefi-
ciente
La gestión ineficiente es una categoría que
se devela a partir de internalizar e interpretar
los testimonios de los actores sociales (tabla
6), donde se menciona una diversidad de
subcategorías, entre las que resalta, el crite-
rio de que no se trabaja de acuerdo con los
planes, lo que se manifiesta en el incumpli-
miento de las tareas.
Como se expuso en el apartado anterior,
existe una ausencia general de planificación
y aquellos planes que se elaboran en peque-
ña escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar;
ausencia de liderazgo, falta de claridad en
los planes, poca motivación, ineficacia en
los sistemas de comunicación, no se cuenta
con la persona indicada en la unidad operati-
va y en algunos casos no existe la capacidad
suficiente en los responsables de ejecutar los
planes.
A partir de los significados que se despren-
den de las voces de los actores sociales, se
hace necesario la ubicación a las personas
donde se sientan cómodas para el cumpli-
miento de sus roles y en consideración a su
formación de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto Méndez (2004), refiere que el
sistema de educación superior venezolano,
está viviendo una de sus mayores incoheren-
cias, puesto que un deficiente rendimiento
institucional al tiempo que posee una inmen-
sa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadé-
micos y de investigación de alto nivel que no
son tomados en cuenta para lograr los cam-
bios que amerita el sector.
Los actores sociales entrevistados muestran
preocupación y desacuerdo por la forma
como ha sido asumido por los directivos del
IUTET, el proceso de transformación, dado
que se muestra una actitud pasiva y que no
involucra a toda la comunidad.
Además, hay que resaltar que en los últimos
diez años han sido designados y reemplaza-
dos no menos de ocho directivas, lo que se
traduce en la discontinuidad y modificacio-
nes en los procesos, planes y proyectos que
pudieron haberse iniciado. Circunstancia
preponderante que ha condicionado el senti-
do de pertinencia y de pertenencia experi-
mentado por los directivos y el énfasis en el
seguimiento e involucramiento con el proce-
so de transformación.
5. Categoría orientadora: necesidad de
elevar la calidad académica
La necesidad de elevar la calidad académica,
ha generado un conjunto de representaciones
sociales que parten de las voces de los acto-
res sociales como: Inconsistencia en la
implementación del Programas Nacionales
de Formación (PNF), deterioro del nivel
académico formativo, proyectos socio
integradores inconclusos y se debe fomentar
la calidad docente.
De las voces de los actores sociales surgió
un haz de dimensiones que dan cuerpo a los
significados, signada por elementos que
configuran a todas luces debilidades de los
PNF (tabla 7), que atentan contra la calidad
académica que debe ser el norte de toda
institución universitaria, entre los que
pueden mencionarse la inexistencia de prela-
ciones, ausencia de prácticas profesional y
fracaso en los PNF.
Desde que comienza a implementarse el
PNF, surge una serie de dudas y lagunas para
su aplicación, asociadas a las prelaciones, al
número de horas académicas por asignatura,
a la filosofía de los proyectos socio integra-
dores, a la forma de evaluación. Además de
estas imprecisiones no existe coherencia en
su ejecución entre las distintas sedes del
IUTET donde se ofrecen las mismas carreras
y se han dejado de lado dentro de su contex-
to las prácticas profesionales como elemento
fundamental en la complementariedad de la
formación profesional de nuestros egresa-
dos.
Una de las dimensiones que emergen de los
actores sociales es la necesidad de establecer
criterios para la contratación del personal
docente que se requiere en la administración
de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formación, disponi-
bilidad y capacidad para transmitir informa-
ción y generar conocimiento. De igual forma
estiman importante realizar evaluaciones del
docente para medir su capacidad de ense-
ñanza.
Sin duda, la calidad docente juega un papel
fundamental en el proceso enseñanza-apren-
dizaje en las instituciones de educación
superior, como organizaciones destinadas a
contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos
hacia el logro de una formación integral del
profesional, para que sean capaces de
enfrentar de forma creativa y efectiva los
problemas que emerjan de su seno.
6. Categoría orientadora: necesidad de
una nueva filosofía de gestión
Según los testimonios de los actores sociales
(tabla 8), debe existir un liderazgo que
promueva la motivación y se logre vencer la
resistencia a participar, con una amplia
visión de futuro para visualizar los cambios,
a la vez que debe acudir a los fundamentos
de la administración, en cuanto a planificar,
organizar y dirigir. Una gestión adelantada
en base a los nuevos requerimientos de la
universidad politécnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de
cooperación con otras instituciones. Por otro
lado se debe sustentar en el conocimiento
para garantizar el bienestar de la sociedad.
Los significados de los actores sociales indi-
can que la gerencia debe preocuparse por
mejorar la competitividad y lograr el desa-
rrollo intelectual para contribuir con el desa-
rrollo económico y sostenible de la región.
No se trata solamente del cumplimiento de
las tareas, sino efectuarlas con criterios de
calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con
las normas establecidas y con criterio de
eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los actores sociales, estos crite-
rios no son precisamente los utilizados por
las unidades operativas de la organización y
desean rescatar la mística y la ética en el
cumplimiento de sus funciones.
Para los actores sociales se observa una
disminución en la identificación de los
miembros, en la comunidad iuteista, con la
institución y se interpone el interés indivi-
dual sobre el objetivo y una orientación
distinta a la calidad y la excelencia, y por el
contrario hay personas que, en los años más
recientes han dirigido a la institución,
aunque no provienen del seno de la misma y
por consiguiente desconocen su entorno y el
entramado que significa su funcionamiento
administrativo y académico. Así mismo
consideren relevante adquirir el compromiso
con la filosofía de la universidad y de la
proyección de su imagen al mundo exterior.
Tabla 6: Testimonio de los actores sociales. Categoría orientadora: gestión ineficiente
(…) Seguro no solamente los profesores sino también el personal administrativo, obrero porque incluso
estamos viendo una gran burocratización a veces en departamentos donde no se requiere gran cantidad
de personal existe exceso de personal por ejemplo la unidad de recursos humanos y en algunos casos
eso atenta contra la eficiencia.…EV4, L404-409.
,(…) ingreso masivo de personal administrativo, personal docente, admirativo y obrero que no cumplen
con sus funciones y a nadie le importa…si vas a un consejo académico, todos los departamentos
excepto industrial, marchan bien entre comillas… EV5, L39-43.
(…) Bueno, pero te digo yo creo que el problema parte desde que como no hemos cambiado de
estructura, entonces estamos implementado el plan de estudio pero no tenemos la estructura adecuada
para administrar ese plan de estudio. EV1, L114-117…
(…) Cabe resaltar que habiendo sido el primer instituto en formular su decisión de reconversión, no
fue sino hasta marzo del 2014 cuando se decide su incorporación a la modalidad de universidad
politécnica territorial. Se supone que fue necesario todo ese tiempo pues la gerencia hizo poco a los
efectos de ganar y justificar la designación. EV7, L54-59
F
uente: elaboración propia.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
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1. Categoría orientadora: necesidad de
integración de la comunidad del IUTET
La necesidad de integración de toda la
comunidad del IUTET presenta una varie-
dad de significados que derivan de lo expre-
sado por el discurso de los diferentes actores
sociales y están asociados a tres subcatego-
rías: Deben participar todos los atores de la
comunidad, se requiere fomenta el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento
humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferen-
tes actores sociales, la necesidad de integra-
ción de la comunidad del IUTET deviene en
una serie de significados que inicialmente
emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institución, en donde se
destaca la importancia de la participación
como un factor determinante para la conse-
cución de la verdadera transformación que
debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros
de la comunidad IUTETISTA en todas las
actividades de planificación y ejecución del
quehacer institucional; donde cada uno
contribuya desde el desempeño de su rol.
En virtud de lo expresado en los testimonios
de los actores sociales (tabla 3) y de los auto-
res, el hecho de poder participar genera un
mayor involucramiento del individuo y por
consiguiente un mayor sentido de pertenen-
cia con la institución y un desempeño más
eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de
los miembros de la organización para la
consecución de los resultados esperados.
2. Categoría orientadora: directrices
centralizadas
Esta segunda categoría orientadora, que
emerge del testimonio de los diferentes acto-
res sociales, está relacionada con la masifi-
cación estudiantil y la imposición de linea-
mientos generales. De acuerdo con la infor-
mación que emerge de los actores sociales
(tabla 4), la institución ha venido funcionan-
do desde su inicio adherida mediante un
cordón umbilical al Ministerio de Educación
Superior, atendiendo a todos sus lineamien-
tos, en cuanto a cómo deben desarrollar sus
actividades académico-administrativas.
Es decir, que se cuenta con una gerencia
supeditada a la centralización de las decisio-
nes, dimensiones estas muy características
de la gerencia en las organizaciones sociales
públicas, donde existe poco espacio para
motivar a la iniciativa y la autonomía de
acción de los gerentes, todo este panorama
dista mucho de lo señalado por los autores
Guerra y Guerra (2004), quienes argumen-
tan que la gerencia en las organizaciones
sociales públicas y privadas se caracterizan
por, a) desarrolla procesos de confianza, b)
valorar al talento humano, el poseer estruc-
turas más horizontales, c) atenuar la presión
rígida de la autoridad para dar paso a la
desburocratización y a una cultura sustenta-
da en los valores de la institución, la solida-
ridad y el compromiso.
3. Categoría orientadora: gestión reactiva
La categoría tiene una serie de significados
que surgen de las voces de los actores socia-
les (tabla 5) y que están asociados a la
improvisación puesto que consideran que la
gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe
anticipación a los cambios, sino que por el
contrario reaccionan cuando estos suceden y
actúan como auténticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que Ranieri
considera que debe ser una gerencia proacti-
va, cuando afirma que:
…una gerencia proactiva es aquella que está
atenta a su entorno prevé las situaciones
antes de que estas ocurran por tal razón se
prepara antes, busca por todos los medios
estar al día con los cambios y es productivo
para buscar siempre la excelencia y la
eficiencia de su organización. (Ranieri
2001:16)
La realidad de la dirección institucional, es
que se encuentra signada por una ausencia
total de la elaboración de planes en todas las
áreas de su competencia. Los gerentes
actúan de acuerdo a cómo se presenten las
contingencias para corregir o dar respuestas
a éstas de forma puntual. No se elaboran
proyectos y programas a corto, mediano y
menos a largo plazo, por tanto, no existe
certeza de lo que se desea hacer y cómo lo va
a hacer.
Esto pasa por tomar previsiones relaciona-
das a lo académico previendo aspectos
como: (a) matricula estudiantil a atender; (b)
número de secciones para abrir por asignatu-
ra; (c) cantidad de docentes a contratar, pues
se da el caso que comienza el periodo acadé-
mico y no se cuenta con los docentes que
atenderán secciones adicionales; (d) unida-
des curriculares a asignar a los docentes; (e)
programas para impulsar la capacitación
docente; (f) adquisición de materiales y
equipos necesarios para laboratorios y la
actividad académica propiamente dicha,
entre otros.
4. Categoría orientadora: gestión inefi-
ciente
La gestión ineficiente es una categoría que
se devela a partir de internalizar e interpretar
los testimonios de los actores sociales (tabla
6), donde se menciona una diversidad de
subcategorías, entre las que resalta, el crite-
rio de que no se trabaja de acuerdo con los
planes, lo que se manifiesta en el incumpli-
miento de las tareas.
Como se expuso en el apartado anterior,
existe una ausencia general de planificación
y aquellos planes que se elaboran en peque-
ña escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar;
ausencia de liderazgo, falta de claridad en
los planes, poca motivación, ineficacia en
los sistemas de comunicación, no se cuenta
con la persona indicada en la unidad operati-
va y en algunos casos no existe la capacidad
suficiente en los responsables de ejecutar los
planes.
A partir de los significados que se despren-
den de las voces de los actores sociales, se
hace necesario la ubicación a las personas
donde se sientan cómodas para el cumpli-
miento de sus roles y en consideración a su
formación de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto Méndez (2004), refiere que el
sistema de educación superior venezolano,
está viviendo una de sus mayores incoheren-
cias, puesto que un deficiente rendimiento
institucional al tiempo que posee una inmen-
sa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadé-
micos y de investigación de alto nivel que no
son tomados en cuenta para lograr los cam-
bios que amerita el sector.
Los actores sociales entrevistados muestran
preocupación y desacuerdo por la forma
como ha sido asumido por los directivos del
IUTET, el proceso de transformación, dado
que se muestra una actitud pasiva y que no
involucra a toda la comunidad.
Además, hay que resaltar que en los últimos
diez años han sido designados y reemplaza-
dos no menos de ocho directivas, lo que se
traduce en la discontinuidad y modificacio-
nes en los procesos, planes y proyectos que
pudieron haberse iniciado. Circunstancia
preponderante que ha condicionado el senti-
do de pertinencia y de pertenencia experi-
mentado por los directivos y el énfasis en el
seguimiento e involucramiento con el proce-
so de transformación.
5. Categoría orientadora: necesidad de
elevar la calidad académica
La necesidad de elevar la calidad académica,
ha generado un conjunto de representaciones
sociales que parten de las voces de los acto-
res sociales como: Inconsistencia en la
implementación del Programas Nacionales
de Formación (PNF), deterioro del nivel
académico formativo, proyectos socio
integradores inconclusos y se debe fomentar
la calidad docente.
De las voces de los actores sociales surgió
un haz de dimensiones que dan cuerpo a los
significados, signada por elementos que
configuran a todas luces debilidades de los
PNF (tabla 7), que atentan contra la calidad
académica que debe ser el norte de toda
institución universitaria, entre los que
pueden mencionarse la inexistencia de prela-
ciones, ausencia de prácticas profesional y
fracaso en los PNF.
Desde que comienza a implementarse el
PNF, surge una serie de dudas y lagunas para
su aplicación, asociadas a las prelaciones, al
número de horas académicas por asignatura,
a la filosofía de los proyectos socio integra-
dores, a la forma de evaluación. Además de
estas imprecisiones no existe coherencia en
su ejecución entre las distintas sedes del
IUTET donde se ofrecen las mismas carreras
y se han dejado de lado dentro de su contex-
to las prácticas profesionales como elemento
fundamental en la complementariedad de la
formación profesional de nuestros egresa-
dos.
Una de las dimensiones que emergen de los
actores sociales es la necesidad de establecer
criterios para la contratación del personal
docente que se requiere en la administración
de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formación, disponi-
bilidad y capacidad para transmitir informa-
ción y generar conocimiento. De igual forma
estiman importante realizar evaluaciones del
docente para medir su capacidad de ense-
ñanza.
Sin duda, la calidad docente juega un papel
fundamental en el proceso enseñanza-apren-
dizaje en las instituciones de educación
superior, como organizaciones destinadas a
contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos
hacia el logro de una formación integral del
profesional, para que sean capaces de
enfrentar de forma creativa y efectiva los
problemas que emerjan de su seno.
6. Categoría orientadora: necesidad de
una nueva filosofía de gestión
Según los testimonios de los actores sociales
(tabla 8), debe existir un liderazgo que
promueva la motivación y se logre vencer la
resistencia a participar, con una amplia
visión de futuro para visualizar los cambios,
a la vez que debe acudir a los fundamentos
de la administración, en cuanto a planificar,
organizar y dirigir. Una gestión adelantada
en base a los nuevos requerimientos de la
universidad politécnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de
cooperación con otras instituciones. Por otro
lado se debe sustentar en el conocimiento
para garantizar el bienestar de la sociedad.
Los significados de los actores sociales indi-
can que la gerencia debe preocuparse por
mejorar la competitividad y lograr el desa-
rrollo intelectual para contribuir con el desa-
rrollo económico y sostenible de la región.
No se trata solamente del cumplimiento de
las tareas, sino efectuarlas con criterios de
calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con
las normas establecidas y con criterio de
eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los actores sociales, estos crite-
rios no son precisamente los utilizados por
las unidades operativas de la organización y
desean rescatar la mística y la ética en el
cumplimiento de sus funciones.
Para los actores sociales se observa una
disminución en la identificación de los
miembros, en la comunidad iuteista, con la
institución y se interpone el interés indivi-
dual sobre el objetivo y una orientación
distinta a la calidad y la excelencia, y por el
contrario hay personas que, en los años más
recientes han dirigido a la institución,
aunque no provienen del seno de la misma y
por consiguiente desconocen su entorno y el
entramado que significa su funcionamiento
administrativo y académico. Así mismo
consideren relevante adquirir el compromiso
con la filosofía de la universidad y de la
proyección de su imagen al mundo exterior.
Tabla 7: Testimonio de los actores sociales. Categoría orientadora: necesidad de elevar la
calidad académica
(…)En otro orden de ideas considero que una de las debilidades que tienen los planes nacionales de
formación es… que no, no contiene dentro su, dentro del pensum no hay prelaciones, solamente hay unas
restricciones en cuanto al número de materias de unidades curriculares que reprueban y en función de eso
se decide avanzar o no. Pero los estudiantes que les queden de una, dos o tres materias, pueden seguir,
proseguir estudios en el siguiente trayecto y no se toma en cuenta ningún criterio de pre
lación…EV1, L75-
83.
(…) Se ha convertido en una especie de fraude y estafa contra la juventud. Tanto es que el denominado plan
PNF., a nuestro juicio, es un rotundo fracaso que conduce a una
verdadera crisis
existencial de la
institucionalidad educativa a nivel universitario.EV7, l71-75.
(… )Bueno pienso que ha desmejorado un poco la calidad porque también se prestó para mucho la
calidad de los PNF que nos están dando donde el estudiante eee… se hace un enfoque humanista del
estudiante pero te deja mucho el dejar pasar el dejar hacer y no hay aquella parte de… de pienso que
de exigencia que si existía antes este… ahorita pienso que el estudiante tiene muchos… muchos
beneficios y entonces no se exige esa productividad que ellos deben dar… preferimos hoy día tener
cantidad m
as no calidad… la masificación ese es un enfoque que se ha… EV4, L231-239.
F
uente: elaboración propia.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
115
1. Categoría orientadora: necesidad de
integración de la comunidad del IUTET
La necesidad de integración de toda la
comunidad del IUTET presenta una varie-
dad de significados que derivan de lo expre-
sado por el discurso de los diferentes actores
sociales y están asociados a tres subcatego-
rías: Deben participar todos los atores de la
comunidad, se requiere fomenta el trabajo
en equipo y se debe valorar al talento
humano.
De acuerdo a los testimonios de los diferen-
tes actores sociales, la necesidad de integra-
ción de la comunidad del IUTET deviene en
una serie de significados que inicialmente
emerge de la necesidad de participar todos
los actores de la institución, en donde se
destaca la importancia de la participación
como un factor determinante para la conse-
cución de la verdadera transformación que
debe practicar la gerencia, para ello se hace
necesario involucrar a todos los miembros
de la comunidad IUTETISTA en todas las
actividades de planificación y ejecución del
quehacer institucional; donde cada uno
contribuya desde el desempeño de su rol.
En virtud de lo expresado en los testimonios
de los actores sociales (tabla 3) y de los auto-
res, el hecho de poder participar genera un
mayor involucramiento del individuo y por
consiguiente un mayor sentido de pertenen-
cia con la institución y un desempeño más
eficiente de sus funciones. Es unir esfuerzos,
formas de pensar y aportes de cada uno de
los miembros de la organización para la
consecución de los resultados esperados.
2. Categoría orientadora: directrices
centralizadas
Esta segunda categoría orientadora, que
emerge del testimonio de los diferentes acto-
res sociales, está relacionada con la masifi-
cación estudiantil y la imposición de linea-
mientos generales. De acuerdo con la infor-
mación que emerge de los actores sociales
(tabla 4), la institución ha venido funcionan-
do desde su inicio adherida mediante un
cordón umbilical al Ministerio de Educación
Superior, atendiendo a todos sus lineamien-
tos, en cuanto a cómo deben desarrollar sus
actividades académico-administrativas.
Es decir, que se cuenta con una gerencia
supeditada a la centralización de las decisio-
nes, dimensiones estas muy características
de la gerencia en las organizaciones sociales
públicas, donde existe poco espacio para
motivar a la iniciativa y la autonomía de
acción de los gerentes, todo este panorama
dista mucho de lo señalado por los autores
Guerra y Guerra (2004), quienes argumen-
tan que la gerencia en las organizaciones
sociales públicas y privadas se caracterizan
por, a) desarrolla procesos de confianza, b)
valorar al talento humano, el poseer estruc-
turas más horizontales, c) atenuar la presión
rígida de la autoridad para dar paso a la
desburocratización y a una cultura sustenta-
da en los valores de la institución, la solida-
ridad y el compromiso.
3. Categoría orientadora: gestión reactiva
La categoría tiene una serie de significados
que surgen de las voces de los actores socia-
les (tabla 5) y que están asociados a la
improvisación puesto que consideran que la
gerencia no visualiza los cambios; es decir
carece de planeamiento por cuanto no existe
anticipación a los cambios, sino que por el
contrario reaccionan cuando estos suceden y
actúan como auténticos apaga fuegos.
Este escenario contrasta con lo que Ranieri
considera que debe ser una gerencia proacti-
va, cuando afirma que:
…una gerencia proactiva es aquella que está
atenta a su entorno prevé las situaciones
antes de que estas ocurran por tal razón se
prepara antes, busca por todos los medios
estar al día con los cambios y es productivo
para buscar siempre la excelencia y la
eficiencia de su organización. (Ranieri
2001:16)
La realidad de la dirección institucional, es
que se encuentra signada por una ausencia
total de la elaboración de planes en todas las
áreas de su competencia. Los gerentes
actúan de acuerdo a cómo se presenten las
contingencias para corregir o dar respuestas
a éstas de forma puntual. No se elaboran
proyectos y programas a corto, mediano y
menos a largo plazo, por tanto, no existe
certeza de lo que se desea hacer y cómo lo va
a hacer.
Esto pasa por tomar previsiones relaciona-
das a lo académico previendo aspectos
como: (a) matricula estudiantil a atender; (b)
número de secciones para abrir por asignatu-
ra; (c) cantidad de docentes a contratar, pues
se da el caso que comienza el periodo acadé-
mico y no se cuenta con los docentes que
atenderán secciones adicionales; (d) unida-
des curriculares a asignar a los docentes; (e)
programas para impulsar la capacitación
docente; (f) adquisición de materiales y
equipos necesarios para laboratorios y la
actividad académica propiamente dicha,
entre otros.
4. Categoría orientadora: gestión inefi-
ciente
La gestión ineficiente es una categoría que
se devela a partir de internalizar e interpretar
los testimonios de los actores sociales (tabla
6), donde se menciona una diversidad de
subcategorías, entre las que resalta, el crite-
rio de que no se trabaja de acuerdo con los
planes, lo que se manifiesta en el incumpli-
miento de las tareas.
Como se expuso en el apartado anterior,
existe una ausencia general de planificación
y aquellos planes que se elaboran en peque-
ña escala no son ejecutados por diversas
razones, entre las que se puede mencionar;
ausencia de liderazgo, falta de claridad en
los planes, poca motivación, ineficacia en
los sistemas de comunicación, no se cuenta
con la persona indicada en la unidad operati-
va y en algunos casos no existe la capacidad
suficiente en los responsables de ejecutar los
planes.
A partir de los significados que se despren-
den de las voces de los actores sociales, se
hace necesario la ubicación a las personas
donde se sientan cómodas para el cumpli-
miento de sus roles y en consideración a su
formación de acuerdo con el perfil del cargo.
Al respecto Méndez (2004), refiere que el
sistema de educación superior venezolano,
está viviendo una de sus mayores incoheren-
cias, puesto que un deficiente rendimiento
institucional al tiempo que posee una inmen-
sa riqueza de valores humanos, actualmente
subutilizados, es decir, profesionales acadé-
micos y de investigación de alto nivel que no
son tomados en cuenta para lograr los cam-
bios que amerita el sector.
Los actores sociales entrevistados muestran
preocupación y desacuerdo por la forma
como ha sido asumido por los directivos del
IUTET, el proceso de transformación, dado
que se muestra una actitud pasiva y que no
involucra a toda la comunidad.
Además, hay que resaltar que en los últimos
diez años han sido designados y reemplaza-
dos no menos de ocho directivas, lo que se
traduce en la discontinuidad y modificacio-
nes en los procesos, planes y proyectos que
pudieron haberse iniciado. Circunstancia
preponderante que ha condicionado el senti-
do de pertinencia y de pertenencia experi-
mentado por los directivos y el énfasis en el
seguimiento e involucramiento con el proce-
so de transformación.
5. Categoría orientadora: necesidad de
elevar la calidad académica
La necesidad de elevar la calidad académica,
ha generado un conjunto de representaciones
sociales que parten de las voces de los acto-
res sociales como: Inconsistencia en la
implementación del Programas Nacionales
de Formación (PNF), deterioro del nivel
académico formativo, proyectos socio
integradores inconclusos y se debe fomentar
la calidad docente.
De las voces de los actores sociales surgió
un haz de dimensiones que dan cuerpo a los
significados, signada por elementos que
configuran a todas luces debilidades de los
PNF (tabla 7), que atentan contra la calidad
académica que debe ser el norte de toda
institución universitaria, entre los que
pueden mencionarse la inexistencia de prela-
ciones, ausencia de prácticas profesional y
fracaso en los PNF.
Desde que comienza a implementarse el
PNF, surge una serie de dudas y lagunas para
su aplicación, asociadas a las prelaciones, al
número de horas académicas por asignatura,
a la filosofía de los proyectos socio integra-
dores, a la forma de evaluación. Además de
estas imprecisiones no existe coherencia en
su ejecución entre las distintas sedes del
IUTET donde se ofrecen las mismas carreras
y se han dejado de lado dentro de su contex-
to las prácticas profesionales como elemento
fundamental en la complementariedad de la
formación profesional de nuestros egresa-
dos.
Una de las dimensiones que emergen de los
actores sociales es la necesidad de establecer
criterios para la contratación del personal
docente que se requiere en la administración
de las unidades curriculares, tomando en
cuenta aspectos como la formación, disponi-
bilidad y capacidad para transmitir informa-
ción y generar conocimiento. De igual forma
estiman importante realizar evaluaciones del
docente para medir su capacidad de ense-
ñanza.
Sin duda, la calidad docente juega un papel
fundamental en el proceso enseñanza-apren-
dizaje en las instituciones de educación
superior, como organizaciones destinadas a
contribuir con el desarrollo de la sociedad,
incorporando cada uno de sus elementos
hacia el logro de una formación integral del
profesional, para que sean capaces de
enfrentar de forma creativa y efectiva los
problemas que emerjan de su seno.
6. Categoría orientadora: necesidad de
una nueva filosofía de gestión
Según los testimonios de los actores sociales
(tabla 8), debe existir un liderazgo que
promueva la motivación y se logre vencer la
resistencia a participar, con una amplia
visión de futuro para visualizar los cambios,
a la vez que debe acudir a los fundamentos
de la administración, en cuanto a planificar,
organizar y dirigir. Una gestión adelantada
en base a los nuevos requerimientos de la
universidad politécnica que conduzca a
constituir una red de conocimientos y de
cooperación con otras instituciones. Por otro
lado se debe sustentar en el conocimiento
para garantizar el bienestar de la sociedad.
Los significados de los actores sociales indi-
can que la gerencia debe preocuparse por
mejorar la competitividad y lograr el desa-
rrollo intelectual para contribuir con el desa-
rrollo económico y sostenible de la región.
No se trata solamente del cumplimiento de
las tareas, sino efectuarlas con criterios de
calidad, es decir, realizarlas de acuerdo con
las normas establecidas y con criterio de
eficiencia y de eficacia. Al considerar la
narrativa de los actores sociales, estos crite-
rios no son precisamente los utilizados por
las unidades operativas de la organización y
desean rescatar la mística y la ética en el
cumplimiento de sus funciones.
Para los actores sociales se observa una
disminución en la identificación de los
miembros, en la comunidad iuteista, con la
institución y se interpone el interés indivi-
dual sobre el objetivo y una orientación
distinta a la calidad y la excelencia, y por el
contrario hay personas que, en los años más
recientes han dirigido a la institución,
aunque no provienen del seno de la misma y
por consiguiente desconocen su entorno y el
entramado que significa su funcionamiento
administrativo y académico. Así mismo
consideren relevante adquirir el compromiso
con la filosofía de la universidad y de la
proyección de su imagen al mundo exterior.
CONCLUSIONES
La investigación realizada esboza la visión
interpretativa e intersubjetiva de una reali-
dad social revelada a partir de las vivencias,
relatos y percepciones de los actores sociales
que conviven en el escenario del IUTET, y
que han sido expuestos a una transformación
institucional que trastocó de alguna manera
la cultura gerencial y académica cotidiana.
Específicamente, los hallazgos permiten
destacar una serie de redes de significado
que traducen el impacto organizacional en el
ámbito gerencial y que circulan en torno a
las categorías orientadoras que germinaron
de la narrativa de los actores sociales, como
son: a) necesidad de integración de la comu-
nidad del IUTET, b) directrices centraliza-
das, c) gestión relativa, d) gestión ineficien-
te, e) necesidad de elevar la calidad acadé-
mica y f) necesidad de una nueva filosofía de
gestión.
En este sentido será necesario que la geren-
cia oriente su accionar hacia la generación
de los cambios que permitan alcanzar la
verdadera transformación del IUTET,
apoyándose para ello en valores éticos,
morales, habilidades, destrezas, compromi-
so, sentido de pertinencia y pertenencia,
meritocracia, trabajo en equipo, estrategias
de motivación y conocimiento de la realidad
académica administrativa para lograr el
soporte necesario para emprender esta tarea
ardua y duradera, dado que se encontrará
con barreras que pueden obstaculizar la
eficiencia del trabajo gerencial y el adveni-
miento y fortalecimiento de la nueva univer-
sidad politécnica que todos aspiramos para
el Estado Trujillo.
Todas estas transformaciones, planean gran-
des desafíos a la universidad que se desea,
en virtud que representa un escenario com-
plejo, por lo que se requiere un tratamiento
pluri y transdisciplinario, la articulación
entre las disciplinas así como, entre las
funciones básicas de la universidad, que den
respuesta al problema existencial la educa-
ción universitaria. De allí la necesidad de
orientar la transformación institucional
desde el manejo de un enfoque global, holís-
tico, prospectivo y humanista de la gerencia,
la cual debe apuntar a esquemas más abier-
tos, flexibles, descentralizados y horizonta-
les, propios de organizaciones basadas en el
trabajo en equipo de alto desempeño.
Tabla 8: Testimonio de los actores sociales. Categoría orientadora: necesidad de una nueva
filosofía de gestión
(…) Así mismo, en lo referente al principio administrativo de la organización y la dirección, en dónde
se destaque la toma de decisiones acertadas y un liderazgo transformador. Se debe tener una verdadera
visión de lo que se quiere para la institución. EV2, L135-138.
(…) se hace necesario adecuar la filosofía de gestión, estructura organizacional e infraestructura con
base a los nuevos requerimientos de la Universidad Politécnica EV2, L151-153.
(…) La gerencia debe tener estándares de calidad, creo que ninguno permitiría que su propia casa
estuviera en las condiciones que está el IUTET y que sus hijos estudiaran, se expresaran, comportaran,
tuvieran un rendimiento e incluso vistieran como lo hacen los estudiantes aquí…por lo que creo que
la gerencia debe sensibilizarse, tener empatía, tener visión de futuro, responsabilidad y ambición por
ser la mejor universidad de la región, del país, del mundo…EV5, L147-154.
F
uente: elaboración propia.
REVISTA CHAKIÑAN, 2016, Nº.1, DICIEMBRE, (101-117), ISSN 2550-6722
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
116
La investigación realizada esboza la visión
interpretativa e intersubjetiva de una reali-
dad social revelada a partir de las vivencias,
relatos y percepciones de los actores sociales
que conviven en el escenario del IUTET, y
que han sido expuestos a una transformación
institucional que trastocó de alguna manera
la cultura gerencial y académica cotidiana.
Específicamente, los hallazgos permiten
destacar una serie de redes de significado
que traducen el impacto organizacional en el
ámbito gerencial y que circulan en torno a
las categorías orientadoras que germinaron
de la narrativa de los actores sociales, como
son: a) necesidad de integración de la comu-
nidad del IUTET, b) directrices centraliza-
das, c) gestión relativa, d) gestión ineficien-
te, e) necesidad de elevar la calidad acadé-
mica y f) necesidad de una nueva filosofía de
gestión.
En este sentido será necesario que la geren-
cia oriente su accionar hacia la generación
de los cambios que permitan alcanzar la
verdadera transformación del IUTET,
apoyándose para ello en valores éticos,
morales, habilidades, destrezas, compromi-
so, sentido de pertinencia y pertenencia,
meritocracia, trabajo en equipo, estrategias
de motivación y conocimiento de la realidad
académica administrativa para lograr el
soporte necesario para emprender esta tarea
ardua y duradera, dado que se encontrará
con barreras que pueden obstaculizar la
eficiencia del trabajo gerencial y el adveni-
miento y fortalecimiento de la nueva univer-
sidad politécnica que todos aspiramos para
el Estado Trujillo.
Todas estas transformaciones, planean gran-
des desafíos a la universidad que se desea,
en virtud que representa un escenario com-
plejo, por lo que se requiere un tratamiento
pluri y transdisciplinario, la articulación
entre las disciplinas así como, entre las
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cl/14/mejia.htm (Consulta: 2015,Julio,
25).
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117
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